| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
9.3 Зарубіжний досвід підбору і розстановки кадрів апарату управління |
||
|
Західними спеціалістами вважається, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять від 1 до 5% прибутку без урахування державних дотацій. Посилюються вимоги до кваліфікації інженерів. Наприклад, в університетах Англії перший вчений ступінь - бакалавра технічних наук - отримують через три роки, в політехнічних інститутах - через чотири роки. Однак диплом інженера видається після завершення курсу практичного навчання під керівництвом дипломованого інженера, який є членом відповідної професійної асоціації. В останні роки введена диференційована система підготовки інженерів з дипломами 1 і 2 класів (диплом 2 класу дає мінімум академічних знань). У США кожен керівник протягом всієї трудової діяльності проходить повний чи скорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідні фірми вимагають, щоб кожен керівник не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації. У коледжах і університетах велика увага приділяється теоретичній підготовці, складовою 25% всіх програм. Зарубіжні експерти вважають, що здатність адаптуватися до нових вимог - друга за важливістю якість для керівників після організаторських здібностей. У процесі навчання керівників використовуються вправи з прогнозування, які полягають в тому, що кожен з керівників відповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляють колективна думка щодо запропонованих проблем. Одним з основних факторів, що визначають розвиток організації в умовах автоматизованого виробництва, є активізація творчої діяльності співробітників. Для деяких керівників активізація творчої активності представляє певну небезпеку, так як часто тягне за собою посадові переміщення, в результаті яких вони втрачають колишню владу і авторитет. Тому керівники часто перешкоджають розвитку творчої ініціативи співробітників. Інертність і прихильність звичкам також відносяться до факторів, що уповільнює розвинені творчої діяльності. Загальні норми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахування індивідуальних здібностей, стримують розвиток нових ідей. Багато залежить і від морального клімату в організації, форм і методів управління виробничими колективами. Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні до штату випускників Токійського університету вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Поступово на роботу, молодий керівник проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс ввідних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця знайомиться з роботою виробничого відділу. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів. На формування нового управлінця великий вплив робить наставництво. При прийомі на роботу молодих спеціалістів в одну з сталеливарних японських компаній враховуються їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведенню аналізу технологічних процесів, систем бухгалтерського обліку і т.д. Наставник, стаж роботи якого в компанії не менше 3-х років, несе повну відповідальність за рівень підготовки нового фахівця і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти років діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу і результати ефективності його праці служать підставою для складання службових рекомендацій. Основна мета програм підвищення кваліфікації молодих фахівців полягає в наданні їм можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури та стратегії розвитку компанії, а також "усвідомити" свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. При цьому оцінка результатів діяльності молодого керівника здійснюється з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих. Багато британських фірми також вкладають великі кошти в курси підготовки молодих менеджерів з відривом від виробництва, а також в програми підвищення їх кваліфікації, здійснювані спільно зі школами бізнесу та університетами. Форми їх досить своєрідні. Так, будівельна фірма "Альфред Макальпін" розробила комп'ютерну ділову гру, яка імітує діяльність компанії у важкій фінансовій ситуації. Команди з 4-х осіб за два з половиною дні повинні знайти з неї вихід. Деякі фірми організовують для своїх менеджерів поїздки по закордонним філіям, де ці керівники, з одного боку, вивчають накопичений тут управлінський досвід, а з іншого - вчаться працювати на підприємствах, що знаходяться в різних економічних умовах. Ряд компаній регулярно збирає з усіх кінців країни керуючих філіями, їх молодих керівників, щоб вони могли обмінятися досвідом та обговорити проблеми, що стоять перед компанією. Ймовірно, самий оригінальний спосіб підняти роботу керуючих на новий рівень на основі поліпшення їх взаємодії знайшов англійська філія фірми «Еппл», який організував для своїх менеджерів сходження на Кіліманджаро. Спільне подолання труднощів походу призвело до того, що взаєморозуміння і взаємодію цих керуючих досягло оптимального рівня для спільної діяльності. У всій роботі з молодими фахівцями основне місце займає діяльність з організації їх оптимальної адаптації. Від того, наскільки правильно організований початковий етап трудового шляху, багато в чому залежить ефективність подальшого використання молодих спеціалістів в управлінській або інженерної діяльності. На думку зарубіжних дослідників, період адаптації молодих фахівців можна представити у вигляді складається з кількох стадій циклічного переходу з одного стану в інший. Період адаптації молодих фахівців триває досить довго і умовно його можна розділити на чотири етапи: 1 етап - це підготовча фаза, коли відбувається оцінка рівня підготовки випускника вузу, його здібностей ефективно виконувати покладені на нього обов'язки; 2 - етап - настає в початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками і тими вимогами, які до нього пред'являються з боку адміністрації та інших співробітників; 3 етап - характеризується процесом власного пристосування молодого фахівця до свого нового статусу; 4 етап - завершує процес адаптації і характеризується поступовим врегулюванням труднощів і конфліктних ситуацій, переходом до стабільної роботи. Особливе значення надається двом першим етапам адаптації. Так, на першому етапі основна увага повинна бути приділена виробленню заходів, що дозволяють випускнику краще підготуватися до виконання нових для нього обов'язків, підвищити його психологічну стійкість і впевненість у собі. На другому етапі завдання полягає в наданні, як з боку адміністрації, так і колег, допомоги молодому фахівцеві в подоланні виникаючих труднощів. Основним заходом, що сприяє скороченню періоду адаптації молодого фахівця, вважається, на думку багатьох дослідників, організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, отримує можливість виявити найбільш здібних студентів, маючи на увазі надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього фахівця з реальним життям фірми та прищеплення йому певних навичок. Ці фірми підтримують зв'язки із стажерами протягом усього періоду їх навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажерів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і навчальними закладами. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " 9.3 Зарубіжний досвід підбору і розстановки кадрів апарату управління " |
||
|
||