| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
9.2 Підбір і розстановка кадрів управління |
||
|
Підбір і розстановку кадрів у виробничому колективі очолює його керівник, а безпосередньо здійснює відділ кадрів спільно з керівниками підрозділів за участю громадських організацій. Функціями відділу кадрів є: виявлення джерел і організація комплектування підрозділів підприємств відповідними кадрами; обгрунтоване і економічно доцільне розподіл працівників по структурних підрозділах і посадами відповідно з рівнем і профілем отриманої ними підготовки, діловими і особистими якостями, з метою забезпечення виконання виробничих завдань з найбільшою ефективністю; систематичний облік і аналіз професійно-кваліфікаційного і соціально-демографічного складу кадрів службовців; облік руху та аналіз причин плинності службовців; атестація керівних працівників і спеціалістів; формування резерву керівних кадрів і організація їх навчання; аналіз використання молодих спеціалістів; узагальнення та впровадження передового досвіду роботи з кадрами; напрямок працюючої молоді на навчання до вищих навчальних закладів різного рівня акредитації; оформлення документів на пенсійне забезпечення. Основоположним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи, спрямовані на вдосконалення кадрового складу, проводяться планомірно, виходячи з планової потреби в працівниках (відповідної кількості та якості) та з урахуванням перспектив виробництва, темпів зростання продуктивності праці, поліпшення якості продукції, створення та впровадження нової техніки, освоєння нових технологічних процесів, форм і методів організації виробництва, праці та управління. Підбираючи і проводячи розстановку кадрів, необхідно керуватися: а) інтересами виробництва; б) можливістю використання спеціальності і кваліфікації працівників; в) відповідністю особистих і ділових якостей, здібностей працівників характеристиці діяльності. Підбір кадрів службовців - це процес їх вивчення з метою встановлення придатності працівників для виконання обов'язків по певній посаді. Він складається з наступних процедур: ? збору даних про можливих кандидатів; ? оцінки якості кандидатів і складання характеристик на кожного з них; ? зіставлення сукупності якостей кандидатів і вимог до кваліфікації, відповідність яким необхідно для виконання функцій з даної посади; ? порівняння даних різних кандидатів і вибору найбільш гідних відповідно до ставляться для заміщення певної посади; ? призначення кандидата на посаду. У процесі організації підбору кадрів службовців рекомендується: ? визначити найбільш важливі, які з характеру трудової діяльності, специфічні вимоги до працівника; ? вивчити індивідуальні здібності, особливості, схильності, особисті та ділові якості кожного працівника і об'єктивно оцінити його потенційні можливості для висунення на відповідну його здібностям роботу; ? встановити вимоги до рівня знань і підготовки працівника, необхідні для успішного виконання доручається йому роботи; ? розробити план створення резерву працівників на висунення, організації їх підготовки та контролю за його здійсненням. Успіх роботи з кадрами в чому залежить від наукової обгрунтованості кадрових рішень, що досягається використанням при їх розробці та прийнятті рекомендацій соціології, психології, фізіології. На підставі рекомендацій, розроблених за останні роки, підбір і розстановку кадрів доцільно здійснювати, використовуючи такі методи. При прийомі на роботу - співбесіда за попередньо розробленим вопросникам. В результаті бесіди можуть бути визначені знання за фахом, деякі риси, що характеризують інтелект, ерудицію, такт, кмітливість, логіку мислення, властивості нервової системи і інші особливості. Для визначення особливостей вищої нервової діяльності особистості, таких, як інтелект, кмітливість, організаторські здібності і т.д. рекомендується використовувати тести. У період випробувального терміну - систематичне спостереження за поведінкою і діяльністю працівника (результати спостережень слід фіксувати), узагальнення незалежних характеристик шляхом порівняння декількох характеристик оцінюваного особи, отриманих від різних осіб, або вивчення результатів діяльності перевіряється. Перевірка в цей період може також проводитися за допомогою експерименту, в ході якого вивчається штучно створюються різні ситуації і оцінюється доцільність його поведінки при цьому. У період роботи - проведення періодичних атестацій співробітників з метою визначення їх ділових якостей та відповідності займаним посадам. Для визначення найбільш важливих професійних вимог до службовців, що випливають з характеру трудових функцій, рекомендується вивчити специфічні особливості змісту роботи, визначити її складність і встановити особливі вимоги, відповідність яким обов'язково для успішного її виконання, і перш за все з'ясувати, який рівень спеціальної підготовки і який виробничий досвід необхідні працівнику для виконання посадових обов'язків і якими особистими якостями повинен він володіти. Вивчаючи індивідуальні якості особистості, слід мати на увазі, що їх характеризують: а) здібності - організаторські, технічні, математичні, дослідні і т.д., б) риси характеру - цілеспрямованість, наполегливість, принциповість, ініціативність, організованість; в) соціально зумовлені властивості - моральні якості, громадська активність, ставлення до праці, до людей , до себе; г) кваліфікаційна підготовленість - рівень спеціальних знань, досвід практичної роботи; д) індивідуальні особливості психофізіологічних процесів - уважність, продуктивність пам'яті, критичність мислення, кмітливість, творчі уяву, самовладання, наполегливість, рішучість, дисциплінованість. Здійснюючи розстановку кадрів, слід враховувати вікові особливості працівників. Відомо, що швидше приймають рішення особи молодого віку. Вік 45-65 років характеризується найбільш урівноваженим і самостійним судженням, всебічної попередньою оцінкою прийнятих рішень. Більш старший вік характеризується зниженням оперативності, тому максимальна користь може бути досягнута при перекладі осіб цього віку на посади, де не потрібне швидке прийняття рішень. Наведені вимоги, якими слід керуватися при підборі і розстановці кадрів службовців, справедливі в рівній мірі для працівників, що здійснюють будь-яку управлінську функцію. Комплектування і підготовка кадрів - одна з найважливіших функцій управління, що впливає на всі сторони діяльності підприємства і здійснювана в тісному взаємозв'язку з іншими функціями управління. В даний час можна констатувати, що є три основних механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільного підбору, задоволення формальним критеріям і конкурсу. Вільний підбір полягає в самостійної діяльності кадрових служб підприємств та організацій з пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору складаються в обмеженні кола осіб, з числа яких підбираються кандидати, випадковості в просуванні по службі, труднощі дотримання єдиних для всього апарату вимог. Другий механізм функціонує відповідно до встановлених формальними критеріями - наприклад, номенклатурою посад керівників та фахівців, професійно-кваліфікованими моделями працівників, загальногалузевими кваліфікованими характеристиками посад службовців та ін Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити повний і точний перелік необхідних вимог до відповідного працівникові. Третій механізм грунтується на принципі конкурсності кандидатів на роботу в апараті управління. Переваги цього механізму полягають у гласності, яка створює необхідні умови для здійснення контролю за проведенням кадрової політики, а також надання можливості широкому колу осіб, взяти участь у конкурсі. Особливою, але найбільш близькою до розглянутого механізму формою заміщення посад в апараті управління, є його комплектування за допомогою виборів. Названі механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління можна представити у вигляді відповідних моделей формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель "прополки" і модель делегування. Модель еталона або модель "претендент-рекомендатель" представляє собою спосіб підбору кадрів управління на підставі використання якогось еталона (наприклад, кваліфікаційних вимог або конкретного кращого представника даної посадової групи працівників). Для побудови такої моделі та її успішного функціонування важливе значення має розробка професіограм різних управлінських посад, що представляють собою своєрідні професійно-кваліфікаційні моделі необхідних працівників. Професійні моделі керівників і фахівців розробляються з метою стандартизації, раціоналізації і планомірного регулювання посадових обов'язків і загальних вимог, що пред'являються до різних категорій працівників управлінського апарату. На її основі проводиться професійний відбір контингенту на заміщення вакантних посад керівників та фахівців, встановлюються функціональні зв'язки між працівниками управління в період виконання ними службових обов'язків, проводиться атестація керівників і фахівців, здійснюється поточна оцінка якості праці управлінського персоналу. На базі професійно-кваліфікаційної моделі формуються навчальні програми та плани навчання керівників і фахівців. Така модель складається з двох основних розділів: 1) загальні вимоги; 2) функціональні права та обов'язки працівника. Професійні моделі розробляються службами кадрів і соціального розвитку спільно з відділами стандартизації на всі посади управлінського апарату та оформляються у вигляді стандарту підприємства, який затверджується його керівником. Таким чином, суть розглянутої моделі полягає в тому, що орган з підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить у вихідній сукупності працівників потрібне число претендентів (не гірших, ніж еталон) і на підставі цього формує відповідні групи кадрів управління. Можливий і інший варіант: з чинного складу управлінських кадрів визначається найбільш відповідний вимогам працівник ("рекомендатель"), а з вихідної сукупності "претендент", після чого відбувається їх порівняння. Якщо претендент виявиться не гірше рекомендателя, він включається в управлінську групу. Дана модель формування кадрів управління (або "елітних груп" по теорії організації) залежно від правил, за якими відбувається заміна вибувають з "еліти" працівників, може сприяти створенню як високопродуктивних управлінських груп, так і їх деградації. Відзначаючи необхідність у постійному і планомірній оновленні кадрів на управлінських посадах, слід, однак, підкреслити, що таке оновлення не повинно перетворюватися на плинність кадрів. У зв'язку з цим, процес оновлення управлінського персоналу повинен грунтуватися на наступних принципах: ? оновлення не повинно сприйматися як метод дискваліфікації працівників, сумлінно виконують свої обов'язки; ? при оновленні необхідно враховувати інтереси керівників та спеціалістів, їх можливості для роботи на інших посадах; ? при оновленні кадрів повинна створюватися можливість для використання на нових посадах управлінського досвіду, набутого працівниками на колишньому місці роботи. Основним джерелом поповнення керівних та інженерно-технічних кадрів організацій і підприємств є молоді молодші спеціалісти і фахівці з вищою освітою різного професійного рівня. Робота з ними будується таким чином, щоб на кожному етапі навчання студентів їх виробнича підготовка здійснювалася спільно з базовими підприємствами. З метою практичного закріплення професійних знань і навичок у випускників вищих навчальних закладів за отриманою спеціальністю, підвищення їх відповідальності за результати трудової діяльності, поліпшення використання фахівців на виробництві прийнято, що після трьох років роботи за місцем розподілу молодий фахівець проходить спеціальну атестацію і за її результатами йому вручається кваліфікаційний атестат. Основним завданням спільної роботи організацій, підприємств та вищих навчальних закладів з підготовки майбутніх фахівців виробництва є навчання їх самостійного прийняття рішень, вмінню відповідати за свої дії; прищеплення їм навичок організаторської та виховної роботи; забезпечення глибоких професійних знань . |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "9.2 Підбір і розстановка кадрів управління" |
||
|
||