| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Розміри |
||
|
Можливість отримати економію на масштабах виробництва дає, звичайно, певні переваги великим організаціям. Але далеко не завжди ці переваги переважують недоліки, які мають величезні виробничі системи. Багато людей, як показали дослідження, набагато ефективніше працюють в рамках невеликої групи. Наприклад, продуктивність в групі чисельністю менше 500 осіб на 50% вище, ніж у групі в 4500 чоловік. Важливе значення має також і те, що невеликі підприємства вимагають менших обсягів інвестицій і, отже, меншого інвестиційного ризику. У своїй відомій, книзі Т. Пітерс і В. Уотерман наводять багато прикладів того, що невеликі робочі групи діють набагато ефективніше, спілкуються краще, навчаються швидше, ніж величезні за чисельністю підрозділи. На закінчення вони роблять висновок, що незалежно від галузі промисловості групи більше 500 чоловік, що діють під одним дахом, мають набагато більше проблем і конфліктів, ніж невеликі команди. Компанії, які зрозуміли переваги такого підходу, розукрупнені свої гігантські підрозділи і створили організаційну модель, що базується на відносно малих групах працівників. Звичайно, конструювання і виробництво таких складних у технічному відношенні товарів, як автомобілі і літаки, неможливо налагодити силами п'ятисот чоловік, проте вони можуть бути зроблені в декількох автономних підрозділах, в яких працює менше п'ятисот чоловік. Загальна кількість працівників у тій чи іншій компанії тут не має значення. Наприклад, у компанії "Моторола" зайнято 90 тис. чоловік, а в "Дженерал Моторс" - 350 тис. Незалежно від загальної кількості найкращим організаційним рішенням буде створення на кожній ділянці роботи груп чисельністю 15-20 чоловік, що працюють в підрозділі загальною чисельністю не більше 500 чоловік. Насамперед кожен виробничий процес повинен бути розділений на напівавтономні підрозділи, на які покладається повна відповідальність за виконання певних завдань. Потім всі підрозділи ув'язуються в єдине ціле одним завданням - орієнтацією на споживача. Децентралізація і ліквідація функціональних бар'єрів допомагають подолати принаймні два з перерахованих бар'єрів на шляху створення ефективної організаційної структури. Третій бар'єр - це надмірна кількість працівників штабних підрозділів і юристів. Надмірна чисельність працівників функціональних підрозділів і рівнів управління Одне з досліджень дозволило з'ясувати цікавий факт. Компанії, де показник зростання обсягу продажів і прибутків був нижче середнього рівня, мали в чотири рази більше працівників функціональних служб і рівнів управління, ніж успішно діючі передові фірми. Велика кількість канцелярських працівників неминуче породжує велику кількість канцелярської роботи, яка швидше заважає, ніж допомагає справі, Точно так само, як занадто великі запаси на складах і на самому виробництві маскують помилки і неефективність виробничих операцій, надмірно велика кількість управлінських і канцелярських працівників приховує помилки в управлінських рішеннях. Бюрократична система не може знайти і виправити власні помилки. Японське прислів'я говорить: "Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводні камені". Багато проблем можна було б вирішити, делегувавши право прийняття оперативних рішень на більш низькі рівні і скоротивши число штабних та канцелярських працівників. Деякі компанії за останні 5 років пішли по шляху зменшення числа адміністративно-управлінських працівників та рівнів управління. Однак просте скорочення числа робочих місць на середньому рівні управління ще не вирішує проблеми. Це має сенс тільки у разі зміни організаційної структури компанії в цілому, тому що поряд з скороченням чисельності управлінців необхідно перебудувати і систему інформаційних потоків та прийняття рішень. В іншому випадку звільнені місця незабаром знову виявляться зайнятими. Один з керівників компанії "Бетлехем Стіл" наводить приклад того, як він скорочував число управлінців: "Я беру список працівників і викреслюю всіх, назва посади яких починається зі слова" помічник ". Слід підкреслити, що проведення скорочень управлінського апарату вимагає ретельної попередньої проробки, і, звичайно, ця проблема не може бути вирішена чисто механічно - тобто без реорганізації структури компанії в цілому. На закінчення можна виділити наступний ряд принципів створення ефективних організаційних структур. 1. Структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій. 2. Базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функції та відділи. 3. Необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління і широку зону контролю. 4. Кожен працівник повинен нести відповідальність і мати можливості для прояву ініціативи. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Розміри" |
||
|
||