| Головна |
| « Попередня | ЗМІСТ | Наступна » |
|---|
Люди, які беруть і передають інформацію всередині компанії, можуть належати до однієї з наступних чотирьох категорій: 1) спостерігач; 2) аналітик; 3) керівник, який приймає рішення; 4) виконавець. Спостерігач фіксує відомості, що потрапляють в його поле зору. Аналітик шукає взаємозв'язку між різними явищами, виділяючи релевантні і нерелевантні факти. Результат аналітичної роботи є знання, на основі якого керівник компанії приймає рішення. Завдання виконавця полягає в тому, щоб якомога точніше виконати те, щоб було прийнято.
Циркуляція інформації в рамках організації і ймовірність для компанії бути захопленої інформаційної пасткою відрізняються в залежності від того, який стиль управління є на фірмі переважаючим.
Повністю авторитарне управління. Керівник націлює всі інформаційні потоки на себе. Він вирішує проблему і приймає рішення одноосібно на основі тієї інформації, яка йому доступна в даний час. У такій компанії керівник одночасно є і спостерігачем, і аналітиком. Інформація проходить тільки один етап - вищий рівень. Виконавець є пасивного споживача інформаційного рішення керівника. Значимість інформаційних пасток пов'язана тільки з тим, наскільки сам керівник усвідомлює небезпеку подібного розвитку подій.
Квазіавторітарное управління. Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, але приймає рішення одноосібно. Підлеглі виступають в якості альтернативних джерел, що генерують інформацію, але не беруть участі в прийнятті рішення. Тут інформація проходить два етапи: спочатку відомості фіксуються спостерігачем, потім керівник приймає рішення. Такий керівник одночасно виконує і функцію аналітика. Виконавець може бути як пасивним споживачем інформаційного рішення керівника, так і частково займатися наглядом. Найбільш значущою в таких умовах виявляється пастка суб'єктивності. Орієнтація на минулий досвід і на відомості інсайдерів в тій чи іншій мірі піддаються критичній перевірці самим керівником, тому ці пастки можуть бути хоча б частково нейтралізовані.
Колегіальне управління. Керівник обговорює проблему з групою підлеглих. Інформація генерується і аналізується спільно. Рішення приймаються на основі згоди більшості (або всіх) учасників групи. Керівник підтримує рішення, яке може бути прийняте групою. Виконавці, як і керівник, одночасно є і спостерігачами, і аналітиками, і приймають рішення людьми. Інформація циркулює не в вертикальному напрямку, а по горизонталі, т. Е. Від одного учасника групи до іншого.
Сучасні дослідження показують, що обговорення в групах (мозковий штурм) є менш ефективними, ніж одноосібне ухвалення рішення. При груповому обговоренні проблеми зростає ймовірність групового мислення, коли учасники групи взаємно підсилюють навіть завідомо неправдиві думки один одного, сподіваючись на те, що колективний розум завжди правий. Групи схильні приймати більш ризиковані рішення, ніж можуть собі дозволити індивідуальні учасники обговорення, діючі самі по собі. У більш ніж 100 експериментах, проведених для різних за віковим і соціальним складом груп в декількох країнах, з'ясувалося, що в 90% випадків учасники групи змінювали своє початкове рішення на користь більш ризикованого варіанту після обговорення в групі.
Для такого типу управління характерна найбільша ступінь прояву всіх пасток.
Консультативний управління. Керівник отримує інформацію як від підлеглих, так і з інших джерел. Він консультується у підлеглих можуть стосуватися не тільки фактів і даних, а й конструктивних ідей в процесі прийняття рішення. Інформаційні потоки проходять три етапи. Спостерігач фіксує необхідні факти. Аналітик надає дослідження взаємозв'язків. Керівник, використовуючи аналітичні звіти, приймає рішення. Виконавець при виконанні завдання може надавати додаткову інформацію спостерігачеві.
Множинність етапів проходження інформаційного потоку від надходження відомостей в організацію через їх обробку та аналіз до прийняття рішення забезпечує найвищу ймовірність ухилення від пастки. Історичні дані і відомості, отримані від інсайдерів, піддаються критичному аналізу при обговоренні на різних етапах руху інформації від спостерігача до аналітику, від аналітика до керівника, від керівника до виконавця і від виконавця до спостерігача, аналітику і керівнику. Консультації з усіма учасниками інформаційного процесу знижують для керівника ймовірність переважання виключно суб'єктивної думки вищого менеджменту, а одноосібна відповідальність керівництва за прийняття рішення знижує залежність нижчих ланок компанії від аргументів на користь історичних даних або опори на думки інсайдерів.
Таким чином, релевантна інформація з'являється сама собою як природний наслідок правильно організованих зусиль.
З ускладненням інформаційних потоків люди, які відповідають за прийняття і здійснення бізнес-рішень, стикаються з необхідністю діяти швидко і рішуче в умовах значних інформаційних перевантажень. Щоб спростити процес обробки і аналізу інформації, менеджери орієнтуються на ряд простих правил, які найчастіше заводять керуючу команду в інформаційну пастку, знижує ефективність всієї діяльності компанії. Більш уважне ставлення до тих фактів і оцінками, які надходять в організацію, і правильне структурування інформаційних потоків всередині неї гарантують максимальну віддачу від інвестицій в інформацію і забезпечують компанію інформаційним стратегічну перевагу. Правильна організація інформаційного поля компанії здатна значно підвищити її ефективність.