| Головна |
| « Попередня | ЗМІСТ | Наступна » |
|---|
Для того щоб запобігти потраплянню керівника в інформаційну пастку і щоб якомога швидше з неї вибратися, якщо вже таке потрапляння сталося, кожної компанії необхідно продумати структуру руху інформації
всередині організації.
Ефективність інформаційних потоків визначається двома аспектами: по-перше, це спосіб потрапляння нової інформації в організацію і її подальший розподіл всередині компанії: по-друге, рух інформації між тими рівнями, де рішення приймається, і тими, де воно безпосередньо виконується.
Будь-яка компанія є взаємодія чотирьох блоків: 1) центральне керівництво; 2) виробничо-збутової блок; 3) аналітичний відділ; 4) технічні служби (бухгалтерія, юридичний відділ). Можна виділити дві моделі руху інформації в компанії в залежності від рівня, на якому відстежується нова інформація.
Прямий шлях (назвемо його тип I) полягає в тому, що нова інформація безпосередньо надходить центральному керівництву, яке на її основі дає вказівки всім іншим підрозділам (рис. 17.7).
Мал. 17.7. Рух інформації в компанії по типу I
Такий тип надходження нової інформації та її подальшого розподілу характерний для невеликих фірм. Більшість малих підприємств, а також самостійні підрозділи великих фірм (філії, додаткові офіси, дочірні структури) мають подібну інформаційну організацію.
Непрямий шлях (тип II) полягає в тому, що нова інформація надходить в нижчу підрозділ фірми (наприклад, аналітичний відділ), звідки вона йде в першу чергу центрального керівництва, а потім розподіляється по всьому інформаційному контуру фірми (рис. 17.8).
Мал. 17.8. Рух інформації в компанії по типу II
Як правило, великі і дуже великі фірми тяжіють до даного типу організації інформаційних потоків.
Кожен тип структурування інформації поза і всередині компанії в більшій мірі схильний до «свого» виду інформаційної пастки.
Коли нова інформація надходить безпосередньо керівництву компанії, то минулий досвід або інсайдерські відомості грають порівняно меншу роль, ніж інформаційна суб'єктивність менеджера, який приймає рішення. Більшість бізнес-невдач провідних компаній було пов'язано як раз з тим, що недоцільні рішення приймалися на найвищому рівні під впливом суб'єктивної думки вищого керівництва. Менеджери нижчої ланки і виконавці проектів схильні ставити під сумнів і перевіряти ще раз свої рішення, знаходячи суперечливі факти і висловлюючи критичні зауваження, так як їм доводиться захищати свою точку зору в більш високих інстанціях фірми, т. Е. Проводити такі обговорення, від яких вищі менеджери і власники компаній можуть ухилитися.
Для компанії типу II пастка суб'єктивності може виявитися менш значущою в силу того, що оцінки аналітиків і виконавчого персоналу, отримані на основі нової інформації, будуть критично досліджені в верхніх ешелонах управління. Однак необхідність всебічно обґрунтовувати свої судження і особливо в світлі можливого несприятливого для фірми розвитку подій посилює ймовірність попадання менеджера в пастку минулого досвіду або пастку інсайдерської інформації. Історичний аналіз і посилання на думки інсайдерів - найкращі аргументи для керівництва. А напівпр схвалення топ-менеджерів, інформаційна ілюзія буде легко поширена всередині організації.
Таким чином, якщо у вашій компанії інформаційні потоки рухаються по схемі типу I, підсильте критичну оцінку одержуваних відомостей, влаштовуйте обговорення прийнятих рішень та піддавайте обґрунтованого сумніву вже прийняті рішення при найменших ознаках негативного результату. Якщо ж для вашої компанії характерний тип II інформаційних потоків, забезпечте додаткову перевірку історичних даних та інформації, одержуваної від інсайдерів.