| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
10.3 Атестація службовців за кордоном. |
||
|
Перебудова роботи з персоналом розглядається правлячими колами провідних капіталістичних країн як одна з нагальних завдань. Наприклад, в США ще в 1978 р. адміністрацією Дж. Картера була проведена реформа кадрової служби. До цього всіма повноваженнями щодо формування кадрової політики, виробленні регламентують положень, проведення конкурсних іспитів, оскарженню рішень, які зачіпають інтереси державних службовців, володіла комісія цивільної служби (КГС). За висловом Дж. Картера, вона стала "бастіоном федеральної бюрократії". Після реформи КГС її функції були розділені між двома новими органами - Управлінням кадрової служби, який відповідав за формування і кадрову політику в сфері державного управління та Радою зі спостереження системи заслуг, який виконує функції арбітражу і розглядає апеляції за всіма скаргами державних службовців. Одним з головних нововведень стало підвищення ролі обов'язкових атестацій службовців середньої та вищої ланки за підсумками року. Результати оцінки стали більш активно використовуватися при проведенні професійної підготовки, прийнятті рішень про виплату винагород, нові призначення, підвищення або пониження в посаді, звільнення з державної служби та ін Такий порядок був поширений на керуючих вищих ланок : 5 тис. осіб, що відносяться до номенклатурної групи "Служба вищого керівництва" від заступників міністрів до начальників самостійних підрозділів у міністерствах (агентствах) і керівників великих програм, а також близько 85 тис. службовців з 12 по 15 рангу, які очолювали важливі ділянки роботи і що грають ключову роль у процесах прийняття рішень. Процедури атестації постійно удосконалюються. Так, у Франції впроваджуються в даний час нові системи атестації державних службовців. При цьому практика щорічної атестації фахівців їх начальниками піддається критиці, а мова йде про заміну її системою щорічних бесід між підлеглими і керівником, внесення елементів індивідуалізації зарплати. Дані досліджень свідчать про зацікавленість органів управління в оновленні системи атестації але лише 20% з них зробили в цій області певні кроки і тільки 10% задоволені досягнутими результатами. Впровадження нових систем атестації є складною комплексною задачею, яка повинна вирішуватися з урахуванням слабких і сильних сторін кожної людини виявлення яких забезпечується низкою заходів. До них відносяться аналіз анкетних даних, бесіди з атестуються, проведення тестів, опитувальні листи, оцінка потенціалу співробітника по ряду критеріїв, проведення семінарів. З точки зору підприємства, найбільш важливими є наступні характеристики працівника: розумові здібності; здатність працювати в колективі; бажання і можливість виконання виробничих завдань; загальні риси характеру (наполегливість, мужність, прагнення до досягнення успіху і т.д.). У ході атестації оцінюються здатності працівника - професійні, соціальні, творчі, - а досвід і знання співробітників оцінюються з урахуванням загального та спеціального освіти, стажу роботи. Проте впровадження комплексних систем атестації працівників наштовхується та ряд труднощів. Причинами слабкого поширення нових систем атестації працівників є: нечітка ієрархизація цілей; плутанина у визначенні об'єкта оцінки (оцінка професійних якостей, кількісних і якісних результатів роботи, поведінки працівників і т.д.), що призводить до змішування об'єктивних і суб'єктивних критеріїв оцінки; відсутність яких би то не було санкцій чи винагород. У зв'язку з цим останнім часом, поряд з оцінкою особистих і ділових якостей працівників, все більш розповсюдження отримують комплексні оцінки їхньої праці. Для комплексної оцінки якого виду трудової діяльності складається докладний опис досліджуваного виду праці. Виділяються, як правило, 8 основних характеристик: назва досліджуваного виду праці, найменування підрозділу, в якому здійснюється робота; географічне місце розташування; ставка заробітної плати; основне цільове призначення роботи; безпосередня підпорядкованість; коло підлеглих; перелік посадових інструкцій. Для особливо складних видів діяльності перелік може бути розширений. Додаткові характеристики пропонують освітлення: матеріальної відповідальності, адміністративних правових меж, горизонтальних і вертикальних за підпорядкованістю ділових контактів, графік-календар виконання тих чи інших обов'язків. Складанню опису повинен передувати аналіз даного виду праці. Аналіз грунтується на проведенні опитувань, інтерв'ю; прямих обстежень; вивченні документації. Складені описи мають статус офіційних документів, які повинні неухильно виконуватися і регулярно переглядатися. Основне застосування таких описів полягає в тому, що вони є базою для визначення оцінки праці. Результати атестації працівників, в т.ч. оцінки їхньої праці, лягають в основу прогнозу їх подальшого використання, що знаходить своє вираження в плануванні ділової кар'єри фахівців і керівників. Менеджери і службовці підприємств виявляють підвищений інтерес до проблем планування своєї кар'єри і розраховують на практичну допомогу керівництва в наданні інформації та консультацій про можливості просування. Менеджери ставлять питання про чітке визначення етапів кар'єри з окремих спеціальностей з метою планування підготовки кадрів для заповнення вакансій, що. Для планування кар'єри керівників вищої ланки представляється необхідним визначити етапи функціональної та організаційної підготовки, так як вищий менеджер вимагає різнобічного досвіду в різних сферах управління. Базою планування кар'єри служить старий досвід просування працівників за посадовими сходами. Першою спробою його упорядкування з'явилися зафіксовані посадові інструкції, зміст опису кола робіт і відповідальності по кожній посаді. На багатьох фірмах і підприємствах практикується поетапне просування в рамках функціональних служб, увязанное зі стажем роботи на відповідному етапі. Працівник, невідповідний вимогам чергового етапу в обумовлений строк, позбавляється подальших можливостей просування. Етапи кар'єри розробляються в наступному порядку: 1. Вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування; 2. Визначення нових "вхідних" і "вихідних" параметрів на кожному етапі; 3. Деталізація вимог для вступу в кожен етап: освітнього рівня, кваліфікації, віку; 4. Визначення ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу. Цей порядок, який став уже "традиційним", в даний час розвивається в більш деталізований і гнучкий підхід. Нові вимоги до етапів кар'єри включають надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних обов'язкової вислугою років або технічною спеціалізацією; підвищена увага до еволюції змісту робіт, нових пріоритетів, організаційним моделям і встающим потребам управління; гнучку оцінку працівника з урахуванням його "компенсуючих" (недолік в одному компенсується гідністю в іншому); визначення специфічних знань і навичок, необхідних на кожній позиції відповідного етапу (не обмежуючи формальними вимогами освітнього цензу, віку, досвіду), що запобігає перешкоди просуванню здібних і знаючих людей. Встановлення етапів кар'єри на такій основі вимагають від підприємства перспективної роботи з кадрами, систематичного накопичення і розробки інформації у наступних напрямках: збір даних про сформований змісті робіт на окремих етапах, їх порівняльної важливості і часу, яку приділяють кожній роботі; визначення на основі аналізу цих даних кола знань, досвіду і рівня кваліфікації для кожного етапу; виявлення схожих моделей діяльності на різних посадах. Підсумовуються вимоги до знань, поведінці й здібностях менеджерів. У сфері функцій управління менеджери повинні володіти достатніми знаннями методів аналізу, електронних систем обробки даних, засобів і способів комунікацій, методів планування та прогнозування, організації конторських робіт, систем організації заробітної плати та мотивації, методів управління, методів дослідження операцій, статистики, кібернетики, психології . В області виробництва їм необхідно добре розбиратися в маркетингу, фінансуванні, технології, адмініструванні. З знань, що відносяться до невиробничої сфери, найбільше значення мають: основи господарства, економіка, політика, соціологія, трудове право і соціальне забезпечення. Планування ділової кар'єри є особливо важливим заходом в роботі з молодими фахівцями. Останнім часом за кордоном відзначається збільшення числа фундаментальних досліджень з проблем професійного просування, а також кількості компаній, що вкладають значні кошти у вирішення проблем службового просування молодих фахівців, що володіють запасом теоретичних знань і потенційно здатних зайняти керівні пости. Фірмами та консультантами вивчаються специфічні аспекти процесу службового просування, такі, як: мотивація поведінки в залежності від кар'єрних амбіцій, "заступницькі" відносини, прагнення до матеріального добробуту, особливості службового зростання в залежності від статі та ін Дана класифікація швидкості службових просувань:'' стрімкий зліт "," повільний, але постійне зростання "," повільне просування "та ін Дослідниками запропонована формалізована система поточного обліку молодих фахівців, що сприяє оптимальному переміщенню кадрів в структурі робітників і враховує потреби виробництва і бажання індивідів. Система поточного обліку і управління, заснована на систематичному спостереженні за службовим просуванням, дозволяє вирішити багато проблем молодих фахівців на виробництві. Проведений у США аналіз публікацій з соціально-психологічних питань просування працівників різних організацій показав, що кар'єра працівника як об'єкт планування та управління надає істотний вплив на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації. Методи підбору персоналу Кадрові служби застосовують у своїй діяльності різні методи підбору персоналу. Наприклад, при підборі нових працівників в американських фірмах використовується метод психологічного аналізу, для чого від кандидата вимагають такі документи: анкету, заповнену будинку; лист-заяву, написану від руки (не менше 15 рядків); фотографії (в анфас і в профіль). Фахівці кадрових служб піддають фотографії аналізу за допомогою фізіогноміческіх таблиць, що містять 198 окремих ознак. Анкета і лист-заяву кандидата на посаду піддаються насамперед графологічної аналізу, в ході якого виділяється ознак для характеристики особистісних параметрів претендента. Анкета містить 140 питань, відповіді на які аналізуються не так по їх утриманню, скільки з боку стилю і характеру викладу, де мимоволі проявляються особливості особистості кандидата. При відборі працівників за цим методом під слушним приводом підприємці відмовляють до 80% претендентів. У більшості зарубіжних компаній кожен кандидат піддається всебічному аналізу. При підборі одного кандидата в Японії витрачається до 48 чол. годин, в США - до 16-18 чол. годин. Широко розвинена мережа спеціальних оціночних центрів, де працював би кваліфікований штатом і найсучаснішою апаратурою, розроблені численні психологічні тести. При прийомі на роботу менше уваги приділяється формальним знанням, а більше людським і діловим якостям кандидата. Щодо кожного кандидата наводять найсерйозніші довідки на його колишньому місці роботи. В Японії, наприклад, про кожного випускника університету, при прийомі його на роботу представники компанії розмовляють з його колишніми професорами. Найбільш поширеними методами при оцінці персоналу в японських корпораціях є наступний: 1. Вивчення біографії, де основними аспектами аналізу виступають: а) сімейні відносини; б) характер освіти; в) фізичний розвиток; г) головні потреби і інтереси; д) особливості інтелекту; е) товариськість. 2. Дані особистого справи, яке являє собою своєрідне досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується хід розвитку особистості працівника, на основі чого робляться висновки про його перспективи. 3. Експертні оцінки з метою визначення здібностей і особистісних якостей менеджера або резерву на висування. Виробляються у формі спеціальних анкет, які заповнюють на оцінюваного вищі керівники, підлеглі і які кожен заповнює сам на себе (тристороння оцінка кадрів). Зазвичай така форма -анкета включає в себе такі блоки: а) здібності (спрямований на обчислення професійних особливостей, необхідних для здійснення головних функцій управління: здатність приймати рішення; здатність планувати; здатність організувати людей; здатність здійснювати контроль за діяльністю підлеглих); б) досвід роботи (включає підблоки: відповідність-невідповідність займаній посаді; якість професійної діяльності; спрямованість у майбутнє, план посадового просування; в) розвиток , яке призначене для оцінки рис характеру та їх вдосконалення (в анкеті наводиться 24 риси характеру: завзятість, оптимістичність, грубість, скритність, балакучість, старанність і т.д.). 4. Виконання письмових завдань: розробка проекту, підготовка ділового листа, складання доповіді та ін Випробуваний або здає виконане завдання комісії експертів для подальшої перевірки, або відразу по написанні роботи доповідає її екзаменаторам. 5. Усні іспити, які зазвичай носять форму співбесід, інтерв'ю, групових дискусій. Темами їх, як правило, служать виробничі проблеми, типові дня відповідної посади в апараті управління, яку займає випробуваний. Останнім часом у розвинених капіталістичних країнах отримали розвиток графологічні бюро, які проводять аналіз професійних та особистих якостей працівників за їх почерком. Наприклад, в США подібних закладів вже сотні і вони перетворилися на справжню галузь бізнесу. Найавторитетніші компанії та урядові установи довіряють графологам на підставі буквально кількох рядків, власноруч написаних кандидатами на високі посади, визначити їх устремління, ступінь самовладання та ініціативність і тим самим визначити ймовірність успіху чи небезпека невдалого вибору. Графологічний аналіз є для корпорацій і фірм більш простим, дешевим і, найголовніше, вірним способом відбору, ніж традиційні психологічні тести. У багатьох японських і західних компаніях або появі вакансій в апараті управління спочатку оголошується внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і, тільки потім, в разі негативних результатів, запрошуються до участі в конкурсі фахівці з боку. Це покращує моральний клімат в колективі, зміцнює віру в свою організацію. Велика увага приділяється роботі з резервом. У всіх великих фірмах існують, так звані, матриці переміщень, в яких знаходить відображення даний положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно; буде готовий через рік; буде готовий через два роки, але для цього необхідне підвищення кваліфікації в таких-то областях і т.д.). Найважливішим елементом роботи з кадрами є переміщення керівників. Правильне, цілеспрямоване переміщення дозволяє не тільки забезпечити працівника посадою і подолати застій і консерватизм у мисленні. В управлінській практиці великих розвинених капіталістичних країн мають місце принаймні три типи переміщень керівників: по-перше, підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності; по-друге, підвищення рівня кваліфікації , що супроводжується дорученням керівнику більш складних завдань, що не несе за собою підвищення на посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати; в третьому, зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і зростання зарплати (ротація). Такого типу ротація призводить до розширення, і, в кінцевому рахунку, до посадового росту. Такий тип переміщень особливо характерний для Японії. В останні роки істотно змінюються процедури оцінки - до них все ширше залучаються самі працівники. Дослідження, проведені в корпорації "Дженерал електрик" виявили наступне: близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають, що "самооцінка" в обов'язковому порядку повинна враховуватися як складова частина оцінки в цілому. Це, на думку опитаних, підвищить її ефективність, втягне працівників у процес управління, а сама оцінка перестане бути тільки виразом думок керівників. Методи підбору керівних кадрів та їх вдосконалення перебувають сьогодні в центрі уваги теорії та практики менеджменту. Опитування керівників ряду корпорацій показав, що співбесіда є універсальним засобом оцінки ділових і особистісних якостей менеджера. Значний інтерес представляє також призначення на керівну посаду на підставі відгуків і рекомендацій. Набуває все більшого поширення аналіз результатів використання біографічних даних (отриманих на підставі відповідей, що відображають основні етапи життєвого шляху майбутнього керівника), що свідчить про високий ступінь його достовірності. Враховуючи широке розповсюдження "словесних методів підбору і розстановки персоналу", західні дослідники приділяють значну увагу вивченню типових помилок, які допускають кандидати на посаду в ході співбесіди співробітниками відділу кадрів або менеджерами. До числа таких помилок відносяться: 1. Недостатня підготовленість до співбесіди (кандидату слід мати попередню інформацію про майбутнє місце роботи і якомога активніше використовувати її в ході бесіди). 2. Відсутність плану розмови (кандидат повинен заздалегідь намітити основні теми співбесіди і бути готовим представити будь-яку необхідну інформацію). 3. Невміння коротко і чітко (в межах трьох фраз) відповідати на конкретні питання. 4. Невміння або небажання ставити питання (що свідчить про нестачу інтересу до місця майбутньої роботи). 5. Невміння слухати співрозмовника (що призводить до непорозумінь, нерозуміння, плутанини при відповідях на питання). 6. Невміння або небажання справити перше сприятливе враження своїм зовнішнім виглядом (рекомендується скромність і відома консервативність в одязі, зачісці, косметиці і т.д.). У всіх випадках використання різні методів підбору і розстановки персоналу, що дозволяють правильно визначити, які саме якості людини заслуговують на особливу увагу, західні фахівці рекомендують ретельно вивчати посадові обов'язки по кожній конкретній професії. Тестування при прийомі на роботу При оцінці кандидатів в керівники, як зазначалося, широко використовуються психологічні тести, які включають випробування для визначення особистісних якостей і виявлення можливостей людини. На думку зарубіжних експертів, практично немає такого виду діяльності, придатність до якої не можна було б визначити за допомогою того чи іншого тіста. Деякі організації користуються послугами оціночних центрів, які представляють собою групи арбітрів, вирішальних питання про професійну придатність кандидатів на керівну чи іншу посаду. Проте тестування вступників на роботу завжди було питанням дискусійним. Особливі труднощі із застосуванням тестів підприємці відчували в 60-ті роки, коли звинувачення в расовій і статевої дискримінації зміцнили думку серед менеджерів і фахівців з персоналу, що тестування при прийомі на роботу є невдячним і навіть небезпечним заходом. В даний час тестування повертається в багато компанії і стає невід'ємною частиною роботи з удосконалення персоналу. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видами особистісного і психологічного тесту в своїх організаціях (Каліфорнійський тест на особистісні характеристики, тест Гордона на особистісні характеристики, тест Гордона на особистісний профіль, тест на соціальний інтелект, тест на пристосовність або ужівчівость в колективі та ін .); 11% відповіли використовують поліграф (детектор брехні), психологічно стресовий показник, тести на чесність чи ставлення до чогось, встановленому компанією; 18% відповіли вказали, що вони застосовують для кандидатів при прийомі на роботу алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізі сечі і крові, що є частиною типового або медичного огляду при вступі на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД; 55% опитаних використовують тести, які деяким чином схожі на роботу, яку кандидатові потрібно буде виконувати (математичний або обчислювальний тест, друкування на машинці, мовна обробка і канцелярське справа, тести на силовий підйом, гнучкість і т.д.); 22% відповіли користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення необхідного майстерності кандидатів для можливої роботи в їхніх організаціях; 63% організацій відповіли, що всі дані тестування на кандидата вони тримають в секреті; 21% сказали, що дані тести були показані лише кандидату і інспектору по найму; 13% відповіли заявили, що вони не тримають дані використаних тестів в секреті. Особливе місце у використанні тестів займає проблема застосування детекторів брехні при прийомі на роботу. Щорічно проводиться близько 1,8 млн. тестів на детекторах брехні (ДЛ) приватними підприємцями, і при цьому 3/4 таких тестів ставляться до обращающимся за роботою. Дані Американської асоціації психологів дозволили в 1986 р. зробити висновок про недостатню надійність висновків за допомогою ДЛ при прийомі на роботу. Незадовільні також результати періодичного тестування працівників. Найбільш ефективним виявляється застосування ДЛ лише при розслідуванні окремих інцидентів на роботі (випадків крадіжки і т.п.). Незважаючи на деяку суперечливість оцінок використання психологічного тестування, компанії і фірми промислово розвинених капіталістичних країн все ширше залучають психологів до управління персоналом. Сьогодні психологи фірм і корпорацій, відштовхуючись від історично усталених областей своєї професійної діяльності (відбір і розстановка працівників), поступово вторгаються в такі нові сфери, як профпідготовка, умови праці, пристрій робочого місця і т.д. Фахівці-психологи не лише оцінюють працівника, але й шукають нові методи професійного навчання, виявляють спонукають до праці мотиви, що відкриває перед промислової психологією нові шляхи. Західними фахівцями з організації та управління підкреслюється, що широке залучення психологів у промисловість та обслуговування може змінити на краще цілий ряд уявлень, що стосуються манери роботи і ставлення працівників до своєї професійної діяльності. Відомо, що на тих підприємствах, де між керівниками і підлеглими існують хороші взаємини, ефективність виробництва і рівень кваліфікації співробітників вище, а число прогулів і плинність робочої сили значно нижче; сильніше прагнення використовувати більш досконалі методи виробництва. Встановлення хороших виробничих відносин вимагає від керівництва певних витрат (фізичних, матеріальних, моральних). Для здійснення на практиці політики нормальних виробничих відносин в багатьох фірмах і корпораціях створюються спеціальні психологічні групи. Наприклад, в одній з британських фірм така група 700 співробітників несе відповідальність за встановлення здорових відносин з 40 тис. робітників підприємства (один на кожні 60 осіб). Останнім часом американські менеджери починають все більше сприймати японський досвід спілкування з людьми. Американські психологи, провівши глибокі дослідження на фірмі "Дженерал електрик", встановили, що робітники і службовці через 12 тижнів після проведення атестації мали найнижчі показники з тих аспектів роботи, за якими були зроблені критичні зауваження. Відзначалося зниження активності та інтересу до роботи, підвищену нервову напругу. Психологи дійшли висновку, що акцент на недоліки, а не на положітельниe якості працівника знижує продуктивність праці і виробляє у нього специфічний захисний механізм. Критика ж, на думку західних експертів, веде до поліпшення результату лише за наступних умов: якщо її висловлює людина, що користується довірою і повагою критикованого; коли вона застосовується в особливих випадках, а не є повсякденною і звичною, якщо вона висловлюється в товариському тоні, а не несе грубої і ворожої форми. Прийнято критикувати самі ідеї, а не їх авторів. Разом з тим, зарубіжні фахівці схиляються до висновку про те, що хороші виробничі відносини не можуть бути встановлені без твердого керівництва і свідомої дисципліни, причому кращою формою дисципліни є самодисципліна. При цьому не може бути дисципліни без хороших людських відносин. Основою виховання самодисципліни виступає самовиховання, яке сприяє також розширенню загальноосвітніх знань і розвитку виробничих здібностей. Інтенсивність самовиховання значною мірою визначається індивідуально по ряду критеріїв: ? самоконтроль поведінки, який вимагає критичної оцінки своєї діяльності; ? ефективний самоконтроль, заснований на порівнянні своєї поведінки з вимогами оточуючих; ? певна міра "чутливості" до реакцій співробітників на поведінку; ? самоконтроль, який є основою формування "уявлення про самого себе" на основі створення деяких автоматично діючих функціональних факторів, таких, як звички, навички у роботі і т.д. Завдання самовиховання полягає в тому, щоб забезпечити більш інтенсивне залучення своїх позитивних рис і одночасно послабити прояв негативних. Заслуговують на увагу такі форми самовдосконалення, які в даний час набули поширення за кордоном: вивчення спеціальної літератури; щоденне підведення підсумків проведеної роботи; аналіз недоліків і допущених помилок; запозичення позитивного досвіду; визначення цілей розвитку особистості і роботи в цьому напрямку. Автоматизована експертна система відбору кадрів при прийомі на роботу (США)] З метою раціоналізації процесу підбору кадрів ряд американських компаній застосовує комп'ютерні експертні системи для попереднього інтерв'ювати осіб, бажаючих вступити на роботу. На думку більшості користувачів, такі системи сприяють підвищенню повноти та достовірності одержуваних даних, допомагають більш об'єктивно оцінити кандидатів, позитивно впливають на показники діяльності підприємств (продуктивність, плинність кадрів, рівень абсентеїзму, розкрадань та ін.) Експертна система концентрує в собі найбільш ефективні прийоми роботи, накопичені фахівцями кадрової служби компанії, дозволяючи подолати такі їхні людські недоліки, як неуважність, надмірну емоційність, повільність, боязнь поставити співрозмовнику "гострий" питання. З іншого боку, згідно зі спостереженнями психологів, респонденти відчувають менше хвилювання і дають більш відверті відповіді комп'ютера, ніж живому інтерв'юеру. Програми інтерв'ювати і тестування осіб, що звертаються з питання влаштування на роботу, повинні бути, за термінологією фахівців у галузі інформатики, "дружніми", тобто забезпечувати природний для користувача спосіб взаємодії, захист від помилок, розвинені засоби підказок і діалогової документації. Зокрема, вони можуть передбачати ряд питань з набором взаємовиключних відповідей. Характер питань, а також їх послідовність індивідуалізуються залежно від змісту відповідей. Комп'ютер контролює зміст відповідей респондента, звертає його увагу на виникаючі протиріччя, фіксує швидкість відповіді на окремі питання. У середньому програма включає від 75 до 125 питань, сформульованих з урахуванням посадових вимог і специфіки діяльності фірми і передбачають набір взаємовиключних відповідей. Тривалість тестування - близько 20 хв.; Співробітнику кадрової служби знадобилося б одну - дві години для отримання такого ж об'єму інформації в ході безпосереднього співбесіди. Отримані результати досліджуються за допомогою різних методів психометричного та статистичного аналізу, зіставляються з даними інших кандидатів. По закінченні інтерв'ю комп'ютер видає працівнику кадрової служби табуляграмах, узагальнюючу результати інтерв'ювання за такими розділами: ? підсумкові дані (включають розбивку відповідей за заданими ключовими темами: попередня трудова діяльність, життєвий досвід); ? систематизований перелік протиріч у відповідях; ? швидкість відповіді (виділяються питання, відповідаючи на які, респондент витратив час, що перевищує середній показник по тесту); ? перелік "проблемних" відповідей (що вимагають додаткового аналізу та конкретизації в ході подальшого співбесіди з працівником кадрової служби); ? приблизний перелік питань, які повинен задати кадровик під час такої співбесіди. Крім того, якщо це передбачено програмою, видаються результати тестування тих чи інших психологічних або ділових якостей кандидата поданням його відповідей. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "10.3 Атестація службовців за кордоном." |
||
|
||