Головна
ГоловнаЕкономікаПідприємництво. Бізнес → 
« Попередня Наступна »
П.Г. Перерви, Н.І. Погорєлов, В.Г. Дюжев. Економіка і організація праці, 2006 - перейти до змісту підручника

9.3 Зарубіжний досвід підбору і розстановки кадрів апарату управління

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження робототехніки і гнучких автоматизованих виробництв необхідний значний обсяг додаткових знань, які можуть бути отримані тільки в процесі спеціальної підготовки у вищих навчальних закладах різного рівня акредитації і в навчальних центрах, що ставить проблему підготовки висококваліфікованих фахівців. Однією з основних причин нестачі висококваліфікованих фахівців у західних європейських країнах стало зниження потреби в них на початку 70-х - 80-х років і підвищення рівня безробіття серед цієї категорії працівників.
Західними спеціалістами вважається, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять від 1 до 5% прибутку без урахування державних дотацій. Посилюються вимоги до кваліфікації інженерів. Наприклад, в університетах Англії перший вчений ступінь - бакалавра технічних наук - отримують через три роки, в політехнічних інститутах - через чотири роки. Однак диплом інженера видається після завершення курсу практичного навчання під керівництвом дипломованого інженера, який є членом відповідної професійної асоціації. В останні роки введена диференційована система підготовки інженерів з дипломами 1 і 2 класів (диплом 2 класу дає мінімум академічних знань).
У США кожен керівник протягом всієї трудової діяльності проходить повний чи скорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідні фірми вимагають, щоб кожен керівник не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації. У коледжах і університетах велика увага приділяється теоретичній підготовці, складовою 25% всіх програм.
Зарубіжні експерти вважають, що здатність адаптуватися до нових вимог - друга за важливістю якість для керівників після організаторських здібностей. У процесі навчання керівників використовуються вправи з прогнозування, які полягають в тому, що кожен з керівників відповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляють колективна думка щодо запропонованих проблем.
Одним з основних факторів, що визначають розвиток організації в умовах автоматизованого виробництва, є активізація творчої діяльності співробітників. Для деяких керівників активізація творчої активності представляє певну небезпеку, так як часто тягне за собою посадові переміщення, в результаті яких вони втрачають колишню владу і авторитет. Тому керівники часто перешкоджають розвитку творчої ініціативи співробітників.
Інертність і прихильність звичкам також відносяться до факторів, що уповільнює розвинені творчої діяльності. Загальні норми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахування індивідуальних здібностей, стримують розвиток нових ідей. Багато залежить і від морального клімату в організації, форм і методів управління виробничими колективами.
Тому багатьма фірмами звернене сьогодні увагу на роботу з молодими фахівцями, яким належить працювати в нових умовах автоматизованого виробництва.
Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні до штату випускників Токійського університету вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Поступово на роботу, молодий керівник проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс ввідних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця знайомиться з роботою виробничого відділу. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів. На формування нового управлінця великий вплив робить наставництво. При прийомі на роботу молодих спеціалістів в одну з сталеливарних японських компаній враховуються їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведенню аналізу технологічних процесів, систем бухгалтерського обліку і т.д. Наставник, стаж роботи якого в компанії не менше 3-х років, несе повну відповідальність за рівень підготовки нового фахівця і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти років діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу і результати ефективності його праці служать підставою для складання службових рекомендацій.
Основна мета програм підвищення кваліфікації молодих фахівців полягає в наданні їм можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури та стратегії розвитку компанії, а також "усвідомити" свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. При цьому оцінка результатів діяльності молодого керівника здійснюється з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.
Багато британських фірми також вкладають великі кошти в курси підготовки молодих менеджерів з відривом від виробництва, а також в програми підвищення їх кваліфікації, здійснювані спільно зі школами бізнесу та університетами. Форми їх досить своєрідні. Так, будівельна фірма "Альфред Макальпін" розробила комп'ютерну ділову гру, яка імітує діяльність компанії у важкій фінансовій ситуації. Команди з 4-х осіб за два з половиною дні повинні знайти з неї вихід. Деякі фірми організовують для своїх менеджерів поїздки по закордонним філіям, де ці керівники, з одного боку, вивчають накопичений тут управлінський досвід, а з іншого - вчаться працювати на підприємствах, що знаходяться в різних економічних умовах. Ряд компаній регулярно збирає з усіх кінців країни керуючих філіями, їх молодих керівників, щоб вони могли обмінятися досвідом та обговорити проблеми, що стоять перед компанією.
Крім того, ці зустрічі допомагають новим керівникам освоїти стиль управління, прийнятий в компанії, і сприяє контактам всередині неї.
Ймовірно, самий оригінальний спосіб підняти роботу керуючих на новий рівень на основі поліпшення їх взаємодії знайшов англійська філія фірми «Еппл», який організував для своїх менеджерів сходження на Кіліманджаро. Спільне подолання труднощів походу призвело до того, що взаєморозуміння і взаємодію цих керуючих досягло оптимального рівня для спільної діяльності.
У всій роботі з молодими фахівцями основне місце займає діяльність з організації їх оптимальної адаптації. Від того, наскільки правильно організований початковий етап трудового шляху, багато в чому залежить ефективність подальшого використання молодих спеціалістів в управлінській або інженерної діяльності. На думку зарубіжних дослідників, період адаптації молодих фахівців можна представити у вигляді складається з кількох стадій циклічного переходу з одного стану в інший.
Період адаптації молодих фахівців триває досить довго і умовно його можна розділити на чотири етапи:
1 етап - це підготовча фаза, коли відбувається оцінка рівня підготовки випускника вузу, його здібностей ефективно виконувати покладені на нього обов'язки;
2 - етап - настає в початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками і тими вимогами, які до нього пред'являються з боку адміністрації та інших співробітників;
3 етап - характеризується процесом власного пристосування молодого фахівця до свого нового статусу;
4 етап - завершує процес адаптації і характеризується поступовим врегулюванням труднощів і конфліктних ситуацій, переходом до стабільної роботи.
Особливе значення надається двом першим етапам адаптації. Так, на першому етапі основна увага повинна бути приділена виробленню заходів, що дозволяють випускнику краще підготуватися до виконання нових для нього обов'язків, підвищити його психологічну стійкість і впевненість у собі. На другому етапі завдання полягає в наданні, як з боку адміністрації, так і колег, допомоги молодому фахівцеві в подоланні виникаючих труднощів.
Основним заходом, що сприяє скороченню періоду адаптації молодого фахівця, вважається, на думку багатьох дослідників, організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, отримує можливість виявити найбільш здібних студентів, маючи на увазі надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього фахівця з реальним життям фірми та прищеплення йому певних навичок. Ці фірми підтримують зв'язки із стажерами протягом усього періоду їх навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажерів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і навчальними закладами.
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна " 9.3 Зарубіжний досвід підбору і розстановки кадрів апарату управління "
  1. 88. Управління персоналом в організації
    підборі; 3) профорієнтація і трудова адаптація персоналу; 4) мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; 5) організація праці та дотримання етики ділових відносин; 6) управління соціально-трудовими конфліктами і стресами; 7) забезпечення безпеки персоналу; 8) управління нововведеннями в кадровій роботі; 9) навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка
  2. 9.1 Зміст і завдання кадрової політики на підприємстві
    досвідом роботи, діловими та особистими якостями з метою ефективного виконання виробничих завдань. При комплектуванні кадрів, з одного боку, керуються нормативно встановлених вимог до працівників, що заміщає ті чи інші посади, а з іншого - ведуть систематичну роботу по об'єктивному і всебічному вивченню кадрів. Робота з кадрами будується на плановій основі,
  3. 9.2 Підбір і розстановка кадрів управління
    досвіду роботи з кадрами; напрямок працюючої молоді на навчання до вищих навчальних закладів різного рівня акредитації; оформлення документів на пенсійне забезпечення. Основоположним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи, спрямовані на вдосконалення кадрового складу, проводяться
  4. Тематика контрольних робіт
    зарубіжних країнах. 7. Особливості прямого оподаткування в індустріально розвинених країнах. 8. Особливості непрямого оподаткування в індустріально розвинених країнах. 9. Зарубіжний досвід оподаткування колективних доходів. 10. Зарубіжний досвід оподаткування індивідуальних доходів. 11. Зарубіжний досвід оподаткування капіталів і власності. 12. Зарубіжний досвід підакцизного
  5. 3. Використання консультантів
    підбір співробітників, контроль якості кадрового складу, система оплати праці, підвищення кваліфікації та навчання кадрів, організація охорони праці і медичного обслуговування, психологічний клімат у колективі; 4) поточне управління виробництвом і його обслуговуванням: організація і планування виробництва, контроль якості продукції, матеріально-технічне забезпечення, організація ремонту і
  6. 1. Ослаблення міжнародної конкуренції
    зарубіжний досвід. Так, в 1981 р. процеси штампування, розроблені на "Дженерал Моторс", забезпечували ефективність у 30 - 40%, а японські - у 80%. 7. Закупівлі зразків і ліцензій були найбільш легким і вигідним шляхом налагодження випуску нових виробів. Профспілки також значно ослабли в період відсутності конкуренції. 1. Підвищення зарплати стало можливим без збільшення
  7. 92. Соціологічні дослідження у сфері праці
    добору, розстановки кадрів; 4) підвищення трудової активності працівників на основі аналізу процесів формування трудової мотивації, оцінки розроблюваних нових систем стимулювання праці; 5) вивчення змісту, умов праці, розробка заходів щодо їх вдосконалення; розробка рекомендацій з планування трудової кар'єри, виявлення факторів, що сприяють підвищенню задоволеності
  8. Завдання для самостійного вивчення студентами загальних принципів податкового адміністрування в зарубіжних країнах
    зарубіжних країн у податковій сфері (на прикладі країн США, Німеччини, Великобританії, Японії та Китаю). 2. Охарактеризуйте форми організації податкового контролю в зарубіжних країнах (на прикладі країн США, Німеччини, Франції). 3. Охарактеризуйте існуючі підходи (американський і європейський) до застосування податкових санкцій за вчинення податкових правопорушень у зарубіжних країнах. На прикладі
  9. соціотехніческогоконструювання
    підбір і просування кадрів, забезпечення розподілу відповідальності в ході прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, вирішення проблеми статусу. У цьому розділі ми розглянемо, яким чином така соціотехніческая система діє і що вона собою представляє. Почнемо з технічної підсистеми, так як багато керівників починають аналіз роботи всієї компанії саме з цією
  10. Облік людських ресурсів
    підбір і розстановку кадрів, про сучасний рівень плинності, показниках відтворення населення і прогнозованої потреби в кадрах різних професій. В результаті група дійшла висновку, що конкретна система стабілізації кадрів дає позитивний ефект для організації. Проте члени групи не були впевнені, що зуміють довести її обгрунтованість з точки зору перспектив бізнесу. Вони
  11.  43 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН
      досвіду роботи підприємця і персоналу. У цьому розділі бізнес-плану слід дати відповіді на деякі питання. В організаційному плані слід показати організаційну структуру фірми, яка полягає слідом пунктах: 1) організована схема управління; 2) порядок координації діяльності підрозділів і взаємозв'язок, який існує між ними, а також інші питання організації.
  12.  ЛІТЕРАТУРА
      зарубіжний досвід і Росія / / Гроші і кредит. 1995. № 5. Сучасна інфляція: витоки, причини, протиріччя / Відп. ред. д.е.н. СМ. Нікітін М.: Думка,
  13.  11.1 Підвищення кваліфікації та перепідготовки керівних працівників і спеціалістів
      зарубіжний досвід; новітні досягнення науки, техніки, наукової організації виробництва; проблеми економіки, права, соціології, педагогіки та інші. У зв'язку з тим, що відтепер підвищення кваліфікації - службовий обов'язок кожного працівника, то і самоосвіта може здійснюватися як в робочий час, так і поза ним. Самоосвіта дає можливість систематично самостійно і за допомогою
  14.  Глава 12. Система управління сучасним підприємством
      досвід науково обгрунтованого управління підприємствами накопичили США і Японія. Мета теми - розкрити сутність, основні форми та методи сучасного управління підприємствами, розглянути найбільш важливі види
  15.  29. АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ РУХУ ТА сталості кадрів
      кадрів характеризується коефіцієнтами: обороту по прийому; обороту з вибуття; загального обороту; змінюваності кадрів; плинності кадрів. Виділяють показники руху робочих кадрів: середньооблікова чисельність робітників (чоловік); прийняте кількість робітників (всього); вибившее число робітників (всього), в тому числі: за власним бажанням, звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни.