Головна
ГоловнаЕкономікаПідприємництво. Бізнес → 
« Попередня Наступна »
П.Г. Перерви, Н.І. Погорєлов, В.Г. Дюжев. Економіка і організація праці, 2006 - перейти до змісту підручника

8.2 Побудова організаційних структур управління

Поділ праці службовців нерозривно пов'язане з організаційною структурою побудови апарату управління.
Організаційна структура управління підприємства визначається складом і взаємозв'язком його підрозділів і окремих посадових осіб. Вона відображає спеціалізацію кожного органу (ланки) управління, його місце в загальній системі управління, підпорядкованість та взаємодія з іншими ланками (по вертикалі і горизонталі). Структура управління є тією організаційною формою, в рамках якої здійснюються процеси управління на основі розмежування функцій з відповідним ланкам.
До ланок управління відносяться структурні підрозділи, керівники, що здійснюють регулювання та координацію діяльності підрозділів, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління.
Проектування організаційної структури управління на підприємстві повинно охоплювати всі рівні (ступені) управління - нижчий, середній і вищий. Рівні (ступені) управління характеризують послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим знизу доверху. На основі інформації, що надходить керівниками на кожному ступені управління приймаються відповідні рішення, які конкретизують і доводяться до нижчих ланок. Так, на підприємстві нижчої ступенем управління є виробнича дільниця, очолюваний начальником дільниці або майстром, вищим ступенем - Посібник підприємства (директора і його заступника).
В основу побудови організаційної структури управління повинні бути покладені наступні найважливіші принципи:
? комплексності, що дозволяє охопити в організаційній структурі всі ланки на всіх рівнях (від кожної виробничої ділянки. цеху до великих виробничих одиниць і підприємства в цілому);
? спеціалізації та універсалізації ланок організаційної структури, за допомогою яких долається надмірно вузька спеціалізація структурних підрозділів і в той же час усувається дублювання в їх роботі;
? регламентації та ініціативи, оптімізірующіі співвідношення централізації і децентралізації в управлінні;
? стабільності і гнучкості, що дає можливість найбільш повно поєднувати переваги стійкості, повторюваної роботи з необхідною перебудовою для задоволення суспільних потреб;
? економічності, що встановлює мінімально необхідні рівні і ланки управління.
Вищевказані принципи повинні враховуватися не тільки при формуванні організаційних структур, але і в процесі їх вдосконалення на базі використання різних методів і засобів.
В даний час побудова організаційних структур залежно від характеру підприємства і постановленої мети здійснюється за допомогою двох основних методів.
Перший метод - аналітичний, застосовується для унікальних підприємств. Суть методу полягає в тому, що організаційна структура управління будується на основі ретельного опрацювання і структуризації цілей, завдань, функцій, застосування нестандартних рішень, прийнятних тільки для даного конкретного підприємства. Цей метод відрізняється більшою трудомісткістю, вимагає залучення вчених і фахівців, що може бути доступно в основному для об'єктів народногосподарського значення.
Другий метод - нормативний, типовий, застосовується в тому чи іншому вигляді для груп однорідних підприємств, відносно невеликих масштабів і споруджуваних за типовими проектами.
Стосовно до виробничим об'єднанням і великим підприємствам доцільно використання обох вищевказаних методів. При цьому необхідною умовою побудови організаційної структури, що забезпечує ефективне вирішення завдань, що стоять перед об'єднанням (підприємством), є забезпечення оптимальних рамок типізації організаційних структур управління при всебічному обліку конкретних умов і особливостей підприємства.
Як показали проведені рядом науково-дослідних інститутів дослідження, одним з ефективних напрямків проектування і вдосконалення організаційних структур з урахуванням передового досвіду є застосування блочного підходу, при якому розробляються типові рішення не по структурі в цілому, а по окремих її частин - укрупненим блокам. Сутність блочного підходу полягає в тому, що організаційна структура будь-якого підприємства може бути представлена ??як системне єдність, що складається з ряду відособлених, але взаємопов'язаних укрупнених блоків, кожен з яких несе певну службу в загальній системі управління.
Аналіз показав, що в організаційній структурі управління можуть бути виділені наступні блоки: загальне керівництво всім підприємством, лінійне управління виробництвом, управління функціями інженерного, економічного, матеріального, кадрового та соціального забезпечення діяльності підприємства, інформаційно-технічного забезпечення управління. Крім того, при необхідності розробки і здійснення цільових програм, пов'язаних з освоєнням нової продукції і технології, впровадженням нових форм організації праці та виробництва, удосконаленням управління, створюються програмно-цільові блоки.
Блок "Загальне керівництво" здійснює управління всіма сторонами діяльності підприємства. Ланками управління тут є члени дирекції правління. Передбачається чітке розмежування сфери компетенції та відповідальності між ними. В якості підлеглих блоку ланок виступають керівники виробничих підрозділів і функціональних служб. Блоки "Лінійне управління виробництвом" здійснюють функції управління і виконання в підрозділах основного і допоміжного виробництва. Блоки управління функціями всебічного забезпечення діяльності підприємства - «Функціональні блоки» - охоплюють ланки управління, замкнуті в функціональних підрозділах; науково-технічного розвитку, технічної підготовки виробництв, інструментального, ремонтного та енергетичного господарства (блок "Технічне керівництво"); вільного прогнозування і планування, економічного аналізу, обліку та контролю господарської діяльності (блок "Управління економічною діяльністю"); маркетингу (блок "Управління матеріальними ресурсами"); забезпечення кадрами, житлово-комунального господарства та інших об'єктів соціальної інфраструктури (блок "управління кадрами і соціальним розвитком"). Блок "Інформаційно-технічне забезпечення управління" охоплює ланки управління, пов'язані з функціонуванням інформаційно-обчислювальних, документаційних, координаційних і комунікаційних центрів, підрозділів науково-технічної інформації, а використання інформації підприємствами об'єднується в блок "Машинна обробка інформації".
Типові рішення можуть бути міжгалузевими і галузевими. Перші охоплюють елементи блоків організаційної структури управління за функціями, не залежних від специфіки галузі (або загальним для ряду галузей), таким, як техніко-економічне планування, бухгалтерський облік і фінансова діяльність, організація праці та заробітної плати, матеріально-технічне постачання, облік і аналіз кадрів, діловодство. До галузевих відносяться типові рішення по таких функцій, як технічна підготовка виробництва, контроль якості продукції та ін, в цій чи іншій мірі пов'язані з галузевою специфікою.
У процесі розробки організаційної структури управління підприємства з урахуванням галузевих типових рішень вивчаються штатні розклади, найменування і склад посад і підрозділів, а також їх взаємозв'язку. Типові рішення по кожному блоку визначають перелік основних завдань, функцій управління, умови формування підрозділів та введення посад працівників, схему функціональних взаємозв'язків.
В умовах економічної самостійності, притаманною ринковим відносинам, зміни форм власності кожне підприємство може формувати свою організаційну структуру, використовуючи типові блочні рішення в тому чи іншому поєднанні.
В умовах виробничих об'єднань розробляються блокові рішення окремо стосовно до головному підприємству та виробничої одиниці, територіально віддаленій від нього.
Як приклад розглянемо блок організаційної структури збутових служб, що характеризується складом підрозділів і формою їх управління, кількістю зайнятих у них людей, обсягом виконуваних функцій. Від того, наскільки ця структура раціональна, багато в чому залежить нині, ефективність результатів всієї комерційної діяльності підприємства.
При блочному підході до формування організаційної структури збутових служб враховуються такі чинники:
а) розмір підприємства та обсяги його виробництва;
б ) концептуальна орієнтація підприємства (на виробництво, збут або маркетинг);
в) ринки збуту (різноманітність груп споживачів і географія їх розміщення);
г) особливості продукції, що випускається ;
д) ступінь централізації підприємства;
е) передбачувані канали розподілу продукції (прямі або непрямі) та їх співвідношення в структурі обсягу збуту.
Незважаючи на нескінченне число варіантів, визначено чотири основних види організаційної структури служби збуту.
1. Функціональна організація.
2. Територіальна організація.
3. Організація з товарному принципу.
4. Організація за принципом ринкової сегментації.
Функціональна організація збутової служби передбачає концентрацію однорідних видів діяльності в функціональних підрозділах або відділах, підпорядкованих комерційному директору, який координує збутові операції на зовнішньому і внутрішньому ринках, а також рекламну діяльність і стимулювання збуту. Керуючий по збуту на внутрішньому ринку керує збутовими операціями через відділ збуту та кількох територіальних керуючих, а також підпорядкованих їм збутових агентів.
Керуючий по збуту керує роботою збутової контори, у функції якої входять обробка надійшли на підприємство замовлень і аналіз результатів збутової діяльності підприємства за певний період. Він також здійснює контроль роботи служби руху товару, що здійснює складування, транспортування і доставку продукції споживачам.
При даній організаційній структурі підприємство має тільки одним центральним складом, розташованим на його території, і для доставки продукції споживачеві використовує або свій транспорт, спеціально призначений для цих цілей, або замовляє транспорт у транспортному агентстві. Інколи при укладанні договору із споживачем передбачається варіант вивозу продукції транспортом споживача.
При функціональній структурі служби збуту кожен керівник несе повну відповідальність за якість роботи ввіреного йому підрозділу. Кожен функціональний керуючий підпорядковується безпосередньо комерційному директору або іншій посадовій особі з аналогічними функціями. Виняткову важливість у цьому випадку набувають горизонтальні зв'язки між функціональними підрозділами, що забезпечують єдність вживаються ними зусиль.
Функціональна організація збутової служби може успішно використовуватися невеликими підприємствами, які реалізують один вид виробів або обмежена кількість однорідних виробів через однотипні канали розподілу. При широкій номенклатурі виробів, різноманітних каналів розподілу дана організаційна структура неефективна.
Територіальна організація структури служби збуту (рис. 8.1) використовується в тих випадках, коли підприємство виготовляє вироби однієї асортиментної групи для споживачів широкого географічного поширення.

Рис. 8.1 - Територіальна організація служби збуту


Це найпростіший різновид організаційної структури, коли за кожним збутових агентом закріплюється територія, в межах якої він реалізує всю номенклатуру виробів даного підприємства.
При територіальній структурі чітко визначені обов'язки збутового агента, так як він є єдиним представником підприємства на даній території і несе повну відповідальність за результати свій діяльності. Це спонукає його до зміцнення ділових і особистих зв'язків із споживачами, сприяє значному скороченню витрат (відрядних, транспортних і т.д.) оскільки збутової агент обслуговує порівняно невеликий район і здійснює одночасну доставку продукції всім споживачам.
Територіальна організація збутової служби найбільш прийнятна для виробничих об'єднань, до складу яких входить кілька територіально роз'єднаних і виробляють однотипну продукцію підприємств. При цьому збутової роботою на певній території керує районний керуючий по збуту, а роботою в декількох збутових регіонах - заступник директора по збуту або комерційний директор підприємства, територіально розташованого поблизу даних збутових регіонів. Кожне підприємство має центральним складом і єдиним транспортним господарством, через свою збутову контору здійснює прийом і обробку замовлень споживачів. Збутова діяльність кожного підприємства координується заступником генерального директора об'єднання з маркетингу.
Організація з товарному принципу характерна для структури служби збуту, що реалізує широку товарну номенклатуру і різнорідну продукцію на різних товарних ринках. У даних обставинах збутової агент вже не в змозі компетентно представляти її споживачам, і багато підприємств організують структуру власної збутової служби за товарним принципом. Розвитку такого підходу сприяло і також і поява відокремлених товарних виробництв, для яких розробляються свої системи управління.
Використання товарного принципу, окремий випадок застосування якого показаний на рис. 8.2 призводить до того, що деякі підприємства мають у своїй структурі кілька збутових підрозділів, кожне з яких курирує окрему товарну групу. Ці підрозділи реалізують товари різних груп споживачів або на різних ринках через різні канали руху товару.

 Рис 8.2 - Товарний принцип організації служби збуту



  Підприємства, що виробляють широкий асортимент виробів, можуть керуватися також положенням, згідно з яким вся відповідальність за планування асортименту і збуту певної товарної групи або конкретного виробу покладається на керуючого по товарній групі або керуючого за окремим виробу, які самостійно розробляють концепцію збуту, здійснюють його прогноз, визначають політику цін, складають заходи щодо реклами і стимулювання, обгрунтовують кошторис витрат на збутові операції. Якщо підприємство належить до числа великих фірм зі значним товарообігом по кожній групі або виду виробів, по їх збуту може призначатися окремий керуючий зі своїм штатом службовців.
  На деяких підприємствах керуючий по товарній групі фактично є директором-розпорядником підрозділу, що випускає цю групу виробів, і відповідає за їх збут і рентабельність.
  Однак практичне використання організації збутової служби за товарним принципом в окремих випадках може призвести до дублювання дій. Наприклад, представлений на рис. 8.2 тип організаційної структури служби збуту зовсім не виключає паралельні дії в одних і тих же районах або навіть на одних і тих же підприємствах-споживачах збутового персоналу виробника, що знаходиться в підпорядкуванні різних керуючих по товарах. Це означає, що в цілому підприємство несе значно більші витрати на утримання та функціонування збутових підрозділів, ніж при використанні, наприклад, функціональної або територіальної організаційних структур.
 Якщо доходи не компенсують додаткові витрати, підприємству доцільніше використовувати менш дорогі організаційні структури або комбінований метод організації збутової діяльності.
  Організація за принципом ринкової сегментації властива структурі збутової служби підприємства з широкою номенклатурою продукції, що випускається, яка обслуговує найрізноманітніші сегменти товарного ринку, а також споживачів, що мають непряме відношення до продукції даного підприємства. З урахуванням того, що кожен з обслуговуваних ринків або його сегментів несе свої специфічні особливості, виробнику необхідний спеціальний керуючий по збуту і спеціальний персонал, який добре знає специфічні потреби своїх споживачів.
  На рис. 8.3 показана структура збутового апарату електротехнічного підприємства, що виготовляє засоби автоматизації. Збутова організація складається з чотирьох відділів, співробітники яких повинні володіти комплексом спеціальних технічних знань, тому в якості збутових агентів залучаються інженери різних спеціальностей. Наприклад, група інженерів-сбитовщіков, обслуговуючих видобувні галузі промисловості, повинна знати не тільки перелік засобів автоматизації, що застосовуються на технологічному обладнанні цих галузей, але розбиратися в їх специфічних особливостях і конкретних умовах застосування (підвищена вибухобезпечність конструкцій електротехнічних виробів, захисне виконання для експлуатації в умовах агресивних середовищ і підвищеної запиленості та ін.)

 Рис. 8.3 - Організація роботи збутової служби за принципом ринкової сегментації



  Підприємства, що організують збут своєї продукції за принципом ринкової сегментації, прагнуть до пошуку і розширенню областей використання виробленої ними продукції.
  Дана організація збутової служби в більшості випадків є досить ефективною. Її недоліки проявляються лише при широкому розмаїтті споживачів і їх географічної роз'єднаності, коли значно зростають трудомісткість збуту і витрати на його здійснення.
  Комбіновані структури збутових служб в практиці роботи промислових підприємств виникають внаслідок пошуку найбільш ефективних шляхів організації збутової діяльності. Деякі з них є результатом послідовного вертикального з'єднання перелічених видів. Наприклад, існуюча територіальна структура при необхідності швидкого розширення виробництва доповнюється елементами організаційної структури, побудованої на принципі ринкової сегментації (збутової апарат паралельно працює з окремими галузями або групами споживачів).
  Комбіновані структури формуються також при розширенні номенклатури виробленої продукції, появу нових ринків, злиття вимог споживачів і т. д.
  Особливий вплив на формування організаційних структур збутових служб роблять зміни в общехозяйственной і ринковій кон'юнктурі, так як діяльність лише небагатьох підприємств повністю захищена від впливу не залежать від них факторів. Тому прогнозування обсягів збуту повинне спиратися на дані прогнозу загального стану економіки і враховуватися при розробці організаційних структур збутових служб та обгрунтуванні їх зміни.
  На невеликих підприємствах можуть бути як мінімум два ступені управління. При цьому, наприклад, в умовах промислових підприємств створюється бесцеховая структура. У цьому випадку майстри виробничих дільниць безпосередньо підпорядковуються директору підприємства.
  Як показала практика, бесцеховая структура управління доцільна для підприємств (як самостійних, так і є виробничими одиницями об'єднань) з чисельністю промислово-виробничого персоналу до 500 осіб.
  Середні та великі підприємства зі складними виробничими процесами мають у своєму складі цехи. За цехової структурі управління є три і більше щаблів управління. Розвиток виробництва, збільшення обсягу випущеної продукції призводять до збільшення числа цехів, що в свою чергу розширює фронт керівництва. У цих випадках на великих підприємствах і у виробничих об'єднаннях створюються виробництва, що поєднують кілька цехів на основі предметної або технологічної спеціалізації.
  Вибір типу структури безпосередньо пов'язаний з вирішенням питань системи виконання функцій управління, оптимального поєднання централізації і децентралізації робіт. В умовах бесцеховой структури управління обслуговування всіх виробничих ділянок централізується у відповідних відділах заводоуправління, що забезпечує їх спеціалізацію, кваліфіковане керівництво всіма сторонами діяльності підприємства.
  За цехової структурі система роботи розрізняється залежно від ступеня централізації функцій управління. Централізація планування, постачання, обліку та інших функцій поєднується з децентралізацією оперативного керівництва на різних рівнях управління.
  Найбільш доцільна ступінь централізації знаходить відображення у відповідному розподілі чисельності працівників за функціями управління та окремих видів робіт між заводоуправлінням підприємства (загальними апаратом управління об'єднання) і функціональним апаратом виробничих підрозділів. При конкретному вирішенні питання про доцільність прийняття тією чи іншою мірою централізації по кожній функції потрібно виходити з встановлених в галузі нормативних коефіцієнтів централізації.
  Організаційна структура управління підприємством у вирішальній мірі залежить від його виробничої структури, яка, в свою чергу, обумовлена ??спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем застосовуваної техніки і технології, формами організації та стимулювання праці, потребою у розбудові на основі цільових програм. Певний вплив на організаційну структуру мають і такі фактори, як застосування технічних засобів управління, компетентність керівників і стиль їхньої роботи, правове становище підприємства і його підрозділів, ступінь впровадження госпрозрахунку, територіальне розташування та ін Залежність організаційної структури управління від багатьох факторів зумовлює її динамічний характер , схильність до змін у міру перебудови виробництва.
  Розвиток ринкових відносин вносить кардинальні зміни в організаційні структури підприємств орієнтовані на концепцію маркетингу.
  Необхідною умовою вдосконалення апарату управління на основі чіткого розподілу обов'язків та підвищення відповідальності кожного члена виробничого колективу є розробка та обов'язкове застосування нормативних документів, що регламентують діяльність функціональних і виробничих підрозділів, а також окремих виконавців. До їх числа відносяться положення про підрозділ і посадові інструкції працівникам, що визначають їх місце і роль в системі управління підприємством, основні завдання, обов'язки, права і відповідальність за виконувану роботу. Правильно розроблені положення та посадові інструкції сприяють поліпшенню організації управління, підвищенню ефективності та якості роботи, зміцненню виробничої та господарської дисципліни.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "8.2 Побудова організаційних структур управління"
  1.  Організаційно-управлінська структура виробництва
      організаційно-економічні відносини. Відносини, через які відбувається реалізація правових форм господарювання і які знаходяться на стику базису і надбудови, називаються організаційно-управлінськими відносинами. Ці відносини або сприяють розвитку, або деформують організаційно-економічну структуру виробництва. Причому остання є і реальним матеріальним носієм
  2.  А. Організаційна структура
      побудови служби регіональної маркетингової діяльності з позицій випускається в регіоні продукції, ринків і
  3.  Яка структура організаційно-економічних відносин?
      організаційно-економічних відносин складається при здійсненні наступних істотних практичних завдань: - як об'єднати всіх зайнятих в господарстві під єдиним початком для досягнення спільної мети, а також розділити людей для виконання окремих видів робіт; - в яких господарських формах працювати; - хто і як буде керувати виробничої роботою людей. У зв'язку з цим
  4.  Організаційно-управлінські відносини
      організаційними відносинами, що виникають власне на основі самого виробництва, існують організаційні відносини, породжувані функціонуванням правових і політичних відносин, насамперед відносин адміністративного та господарського права, що безпосередньо примикають до сфери суспільного виробництва. З ними пов'язані процеси управління та регулювання економіки в цілому, окремих
  5.  18.3. КЛАСИФІКАЦІЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
      організаційні структури управління. Вона застосовується у великих і багатопрофільних фірмах. Організаційні структури управління повинні забезпечувати маневреність виробництва, необхідність якої може бути обумовлена ??зміною рівня попиту або діями конкурентів: зниженням цін, частки фірми на ринку, непередбаченим успіхом нового виду продукції. На вибір структури управління впливають: 1)
  6.  1. Організаційна структура
      організаційної структури регіональної служби маркетингової діяльності. 2. Структура регіональної служби маркетингової діяльності та випускається в регіоні продукція - проблеми відповідності та тенденції розвитку та
  7.  Контрольні питання
      організаційні форми управління підприємствами В умовах перехідної економіки
  8.  Організаційно-економічна структура виробництва
      організаційно-технічних і організаційно-економічних відносин відособлення і усуспільнення виробництва в їх єдності і протилежності утворює організаційно-економічну структуру виробництва, яка відображає досягнутий суспільний рівень розподілу праці та усуспільнення виробництва. Організаційно-економічна структура виробництва, представлена ??конкретними формами
  9.  43 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН
      організаційному плані слід показати організаційну структуру фірми, яка полягає слідом пунктах: 1) організована схема управління; 2) порядок координації діяльності підрозділів і взаємозв'язок, який існує між ними, а також інші питання організації. Іншими словами, в цьому розділі бізнес-плану потрібно розглянути організаційну схему фірми, яка демонструє зв'язку, а
  10.  Науковість
      побудові всієї системи управління на основі сучасних положень науки управління, тих уявлень, які відповідають сучасному розвитку
  11.  5. Професійна підготовка
      організаційну структуру безпосередньо впливає рівень підготовки та компетентності працівників, Висококваліфіковані фахівці можуть працювати на своїй ділянці більш незалежно і без постійного контролю представників вищих рівнів керівництва. Це дозволяє різко скоротити число рівнів управління в організаційній структурі. Саме такий підхід використовується японськими компаніями. Це
  12.  Якість управління
      організаційно-розпорядчі методи, то можна вести мову про мистецтво керівника. При цьому необхідно враховувати такий фактор: якщо визнати залежність ефективності використання організаційно-розпорядчих методів від мистецтва керівника, то слід також погодитися і з тим, що значною мірою вони несуть в собі елементи суб'єктивізму. Для забезпечення об'єктивності управління
  13.  Організаційна структура "Сатурна"
      організаційну структуру не як піраміду, а як систему концентричних кіл. У центрі - комплексні бригади чисельністю 10 - 15 чоловік. Бригади координують роботу і обслуговуються групою керівників компанії і профспілкових діячів, що стоять на чолі відділення. Відділення підтримуються наступним кільцем - виробничими наглядовими комітетами, які координують процес
  14.  Тема 4 Загальна характеристика податкової системи російської Федерації, її структура і основні принципи побудови
      побудови