ГоловнаЕкономікаПідприємництво. Бізнес → 
« Попередня Наступна »
П.Г. Перерви, Н.І. Погорєлов, В.Г. Дюжев. Економіка і організація праці, 2006 - перейти до змісту підручника

18.5. Організація преміювання персоналу

У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних з формуванням якісно нових мотиваційних установок працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.
Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є обробка загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.
Нагадаємо, що одне з основних правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів - від керівника до вахтера - працюють відповідно з діючою системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих результатів є велика невідповідність між поведінкою, якого вимагають, і поведінкою, яка винагороджують ».
За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну зацікавленість працівників у досягненні по можливості кращих індивідуальних і колективних результатів праці, по можливості найбільш повному використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної зацікавленості, тобто її виявленням, практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством в цілому: отримання бажаних індивідуальних результатів і відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції і т.п .
Обов'язковими складовими будь преміальної системи мають бути:
? показники та умови преміювання;
? визначення розмірів премій і джерел їх виплати;
? перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;
? визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.
Забезпечити найбільш прийнятне вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.
Перша вимога. У преміальною системою, яка повинна обов'язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.
Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є наступними. Загалом, умови - це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії може залежати від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки і т.п.
Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні та додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для вирішення проблем, які стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.
У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не платять, а в разі невиконання додаткових - сплачують у менших розмірах (у межах до 50%). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії необхідно збільшувати.
Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, які стоять перед колективом і конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.
Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, всього колективу на поліпшення певної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «диверсифікацію» показників і умов преміювання, «прив'язку» їх до завдань підрозділів і функціональних обов'язків виконавців.
Припустимо, що «вузьким місцем» є виконання договірних зобов'язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої керівної ланки - директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на які насамперед покладається відповідальність за виконання договірних зобов'язань, показником (умовою ) преміювання може бути виконання зобов'язань щодо поставок продукції відповідно до укладених угод в цілому по підприємству.
Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поставок цього ще недостатньо. Треба збільшити зацікавленість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу може включати такі показники і умови преміювання, як випуск продукції у встановленій номенклатурі, виконання плану-графіка здачі виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.
Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні ринковій економіці, вимагають істотних змін показників преміювання, якісного їх різноманітності проти тих, які використовувалося в минулому. Як приклад розглянемо порядок визначення показників преміювання керівників і головних спеціалістів підприємств, який може бути використаний для побудови сучасних систем преміювання.
Враховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному і соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти дозволяють питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підприємства, показники оцінки праці і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:
1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.
2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.
З показників першої групи виділимо такі:
1) показник прибутку (балансовий і чистий прибуток в цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника або акціонера);
2) приріст обсягів виробництва товарної і реалізованої продукції в поточному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;
3) частину продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства) .

До показників другої групи слід віднести насамперед такі:
1) показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);
2) показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частина експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства і конкурентів);
3) показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).
Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання було обмежено. Дослідження з інженерної психології довели, що оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинно перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, при великій їх кількості втрачається наочність зв'язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, яка стає фактором демотивації.
Так от, оптимальним буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимим - 4.
Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не завдавало погіршення інших. Якщо ж розбіжностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, які роблять можливість узгодження різноспрямованих інтересів. Так, якщо необхідно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю розбіжність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.
Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант - премія за здачу продукції з першого пред'явлення виплачується у разі виконання працівником виробничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші варіанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.
П'ята вимога. Для того щоб показники і умови преміювання надавали стимулюючий вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, які дають підставу для сплати винагороди.
З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:
а) спрямовані на підтримку вже досягнутого (гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;
б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності - зростання (приріст) порівняно з попереднім періодом або відповідним періодом торік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання і т.п. Зрозуміло, що не всі показники можна перевиконати. Так, наприклад, показник преміювання «виконання договірних зобов'язань щодо постачання продукції» передбачає 100%-е виконання укладених угод, але не більшу того, так як виконати можна лише стільки угод, скільки їх укладено. Разом з тим такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості передбачають покращення цих результатів діяльності в дуже широких межах.
Шосте вимогу. Необхідно передбачити обгрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Для вирішення цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) треба врахувати велику безліч факторів: значення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулюючих показників, їх вихідні рівні і можливості подальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.
Виходячи з принципу «така сама премія за такі самі додаткові зусилля», можна зробити висновок, що у разі використання декількох показників преміювання більша частина премії може припадати на показник, поліпшення або підтримання якого вимагає великих трудових зусиль .
Порівняння трудових зусиль, потрібних для виконання різних показників, за які нараховується премія, річ непроста, а тому доручати це треба висококваліфікованим фахівцям підприємства. Найбільш прийнятним є метод експертної оцінки.
Обгрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує свого призначення, якщо премії вельми низькі (менше, ніж 10% тарифної ставки або посадового окладу).
«Технологію» визначення розмірів премії розглянемо на конкретному прикладі. Припустимо, необхідно визначити розміри премій службовцям підприємства, для яких основними показниками заохочення визначені: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Попередня експертна оцінка показала, що співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених показників, становить 0,5:0,3:0,2. Інші необхідні вихідні дані і розрахунок розмірів премії наведено в табл. 18.5.
Таблиця 18.5 Вихідні дані і розрахунок розмірів премій на підставі співвідношення трудових зусиль


Основні показники преміювання Заплановане зростання (зниження),% Фонд оплати згідно посадових окладів, грн.
Заплановано на поточне преміювання Розмір премії,% до посадового окладу (ставки)
Співвідношення за показниками преміювання гривень
Виконання плану поставки продукції за укладеними договорами 100   50 3600 За виконання плану на 100% - 15,
Підвищення продуктивності праці 5   30 2160 За 1% підвищення - 1,
Зниження собівартості продукції 0,8   20 1440 За 0,1 пункту зниження - 0,
Разом   24000  100  7200  

  На підставі проведеного розрахунку до положення про преміювання пропонується включити такі розміри премій:
  за виконання на 100% плану поставки продукції за укладеними договорами - 15,0 відсотків;
  за 1% зростання продуктивності праці - 1,8 відсотка;
  за 0,1 пункту зниження собівартості продукції - 0,75 відсотка.
  Сьоме вимогу. Для посилення мотиваційного потенціалу системи преміювання слід враховувати «напруженість» показників і умов, при досягненні яких виплачується винагорода.
  Одним з варіантів вирішення цієї проблеми є додаткова диференціація премії, нарахованої за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (колективам бригад), яка нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, які характеризують рівень використання оснащення і здачу продукції з першого пред'явлення.
  Другий варіант - нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку і якості продукції (обсягу шлюбу у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації.
  Восьме вимогу. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть зробити безпосередній вплив на підтримку вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) або подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Інакше кажучи, якщо працівник не може змінити ситуацію в певній сфері виробничої діяльності на кращу, оскільки це від нього не залежить, то і преміювати за такі показники не має сенсу.
  Дев'яте вимогу. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід враховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.
  Так, робочих преміюють за поточні результати основної діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність надає сприяє мотивації праці робітників і є можливою завдяки оперативному обліку. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути об'єктивніше визначені на підставі квартальної звітності. Однак безпосередньо в цехах для цих категорій персоналу може бути встановлена ??і щомісячна періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.
  Разом з тим за дуже тривалий виробничий цикл, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з аккордной оплатою праці можливі й довгі періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.
  Сказаним не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотиваційного типу. Зокрема, підлягають обов'язковому обліку ще й такі вимоги:
  а) премію не можна нараховувати за результати обов'язкової діяльності працівника, який оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;
  б) не можна визнати доцільною виплату премії за мотивами, не пов'язаних з роботою (вихід на пенсію, скрутне матеріальне стан і т.п.);
  в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і вельми часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і перестає бути чинником мотивації.
  Дотримання всіх цих вимог буде сприяти збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формування систем оплати праці, які забезпечать підвищення трудової активності персоналу і напрям її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.
  Преміальне положення розробляє власник або уповноважений ним орган, погоджує його з профспілковим комітетом і включає до колективного договору як додаток.
  Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов праці слід щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.
  При умовах нестабільної роботи підприємств в перехідному періоді виникає потреба в оперативному зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни в який вносять за спільним рішенням сторін.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "18.5. Організація преміювання персоналу"
  1.  21. Система преміювання працівників
      організації преміювання керівників, фахівців і службовців підрозділів підприємства. Основними показниками преміювання підрозділів апарату управління виступають виконання (перевиконання) плану по прибутку і зростання (приріст) прибутку до відповідного періоду попереднього року. Порядок нарахування премій передбачає: підстава для нарахування премій (дані бухгалтерської звітності,
  2.  88. Управління персоналом в організації
      організації - це люди зі складним комплексом індивідуальних якостей, наявність яких відрізняє їх від речових факторів виробництва. Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів
  3.  53. Склад персоналу підприємства
      організації), що включає всіх найманих працівників, а також працюючих власників і співвласників цього підприємства. Основними ознаками персоналу є: 1) наявність його трудових відносин з роботодавцем, які оформляються трудовим договором (контрактом). Працюючі власники і співвласники організації включаються до складу персоналу, якщо вони крім належної їм частини доходів
  4.  19. Погодинної системи оплати праці
      організації праці. В даний час майже 80% робітників економічно розвинених країн перебувають на погодинній оплаті праці з встановленою нормою виробітку. Недолік погодинної форми оплати праці полягає в тому, що посадовий оклад (тарифна ставка) не в змозі врахувати відмінності в обсягах робіт, виконаних працівниками однієї професії і
  5.  3. Символи статусу
      організації роботи, створення умов для тісної взаємодії різних груп сприяють ліквідації бар'єрів між різними категоріями персоналу. В організації формується сприятливий психологічний клімат, який орієнтує на співпрацю, а не на ієрархічне підпорядкування одних працівників іншим. Всі ці три компоненти соціальної підсистеми забезпечують набагато більш сприятливі
  6.  Як це виглядає в роботі?
      персонал і набирає новий, ненавчений. Це замість того, щоб переводити людей в нові підрозділи. Про подібний просто не вважають за необхідне думати. Одночасно співробітникам не вистачає комп'ютерів, на що не раз скаржився профспілка компанії. Досвідчені кадри розуміють, що керівництво банку їх ні в що не ставить. Але індивідуального виходу не видно - в інших компаніях ті ж проблеми. Замість їх
  7.  10.1. Основні об'єкти аналізу праці та заробітної плати в науково-дослідному інституті
      організації, якість проведених досліджень, створення високих технологій та інтелектуальних продуктів, здатних забезпечувати науково-технічний прогрес у відповідних галузях знань. Аналіз праці та заробітної плати здійснюється за такими основними напрямками: 1) оцінка стану і використання трудових ресурсів; 2) вивчення балансу робочого часу; 3) оцінка використання
  8.  28. АНАЛІЗ забезпеченість підприємства трудовими ресурсами
      організації праці на підприємстві. Неукомплектованість персоналу нерідко чинить негативний вплив на динаміку обсягу продукції та її якість. Навіть неукомплектованість непромислового персоналу побічно впливає на хід виробництва - наприклад, неукомплектованість персоналу дитячих садків, ясел, медсанчастини і т. д. Скорочення чисельності робітників не на шкоду обсягом виробництва продукції та
  9.  75. Профорієнтація і професійний розвиток працівників на підприємстві
      організація процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури. Метою розвитку працівників є підвищення їх трудового потенціалу. Майже кожна людина володіє значним потенціалом особистого та професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливим задіяти цей потенціал. За допомогою цілеспрямованого заохочення
  10.  43 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН
      організаційному плані слід показати організаційну структуру фірми, яка полягає слідом пунктах: 1) організована схема управління; 2) порядок координації діяльності підрозділів і взаємозв'язок, який існує між ними, а також інші питання організації. Іншими словами, в цьому розділі бізнес-плану потрібно розглянути організаційну схему фірми, яка демонструє зв'язку, а
  11.  Цілі економічної діяльності ГО
      організація сучасності, покликана займатися головними політичними проблемами, що хвилюють людство. Політична діяльність ООН знаходиться в нерозривному зв'язку з економічними і соціальними завданнями, безпосередньо пов'язаними з світовою політикою. Преамбула Статуту ООН говорить, що її мета - сприяти економічному та соціальному прогресу всіх народів. У першому розділі Статуту «Цілі і
  12.  § 3. ЕКОНОМІЧНА ОЦІНКА ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ ПО ФАКТОРАМ
      організаційно-технічний, який забезпечує абсолютне вивільнення чисельності персоналу, об'ємний і структурний чинники. При скороченні чисельності приріст продуктивності праці визначається як: де: Ч - число вивільнених працівників, людина - базова чисельність працівників, осіб. Приріст продуктивності праці за об'ємною фактору ис-числяется як: де: -
  13.  Соціотехніческогоконструювання
      організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передовим навичкам, підвищення їх кваліфікації. Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з технічною системою і не передається в розпорядження відділу управління персоналом після установки
  14.  55. Рух кадрів на підприємстві
      персоналу підприємства є його динаміка: працівники надходять на роботу, звільняються, йдуть у відпустку, на навчання, на пенсію, в армію. При плануванні додаткової потреби у працівниках обов'язково потрібно враховувати догляд персоналу з підприємства, і число новоприбулих працівників. Тому для проведення розрахунків та визначення додаткової потреби в кадрах (на розширення обсягів
  15.  58. Соціальна структура трудової організації
      організаційна, соціально-психологічна і національна соціальні структури. Виробничо-функціональна структура трудового колективу включає в себе виробничі підрозділи підприємства: що випускають продукцію, реалізують продукцію, керуючі, що організовують, планують, обслуговуючі та ін У зв'язку з цим можна виділити три рівня соціальної структури: вищий (це
  16.  Основні сегменти ринку праці
      персоналу та працівників середньої кваліфікації. Інший ринок охоплює робочі місця, як правило, не потребують спеціальної підготовки і значної кваліфікації. Їх займають працівники обслуговування (до них відносять кухарів, офіціантів, медичний обслуговуючий персонал, поліцейських, пожежників, прислугу, прибиральників і т.д.), некваліфіковані робітники, нижчі категорії службовців. Перший ринок
  17.  ЛІТЕРАТУРА
      персоналу: У 2-х т. М: МНІІПУ, 1996. Мільпер Б.З. Реформи управління і керування реформами. М.: ІЕ РАН,
  18.  22. ІНВЕСТИЦІЇ
      організації факторами виробництва (реальна інвестиція) або на придбання цінних паперів (портфельна інвестиція), що охоплюють кілька часових періодів. При плануванні інвестицій в центрі уваги організації знаходяться реальні інвестиції, в той час як портфельні інвестиції носять доповнює характер. Суб'єктами інвестиційної діяльності виступають інвестори, замовники,
енциклопедія  антрекот  асорті  по-кубанськи  журавлинний