| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
3.1. Розвиток форм і методів робіт з якості |
||
|
Для початку спробуємо простежити логіку розвитку і вдосконалення форм і методів діяльності у сфері якості, уявити собі, як накопичувався практичний досвід, наявність якого стимулювало наукові розробки в області теорії і методики поліпшення якості. Вивчаючи цей процес, ми отримаємо можливість відчути, як поступово упорядковувалася діяльність за якістю, як різнохарактерні сили, що діють як би ізольовано, поступово складалися в один загальний вектор, спрямований на зростання якості. Тут хочеться висловити одне положення, що має важливе значення для розуміння позиції автора і його відносини до місця і характером робіт з якості у виробничих процесах самого різного роду. Автор дотримується тієї точки зору, що роботи з якості у своїй сукупності неухильно, об'єктивно, природним чином перетворюються (якщо вже не перетворилися) у специфічну функцію організації та управління виробництвом. Така позиція дозволяє, як мінімум, розвивати справу в двох напрямках: перший - інтегрувати роботи з якості з усіма іншими напрямами виробничо-господарської діяльності, координуючи дії, різнохарактерні фактори, що впливають на якість; друге - застосовувати до робіт по якості такі техніко-економічні категорії, як ефективність, продуктивність, витрати і т. п. Тепер, після висловлених міркувань, приступимо до розгляду етапів розвитку методів організації робіт з якості. Чіткої, загальноприйнятою і визнаною систематизації, а тим більше класифікації видів і форм робіт з якості поки немає. Однак цілком припустимі спроби зробити деякі кроки в цьому напрямку. Потрібно мати на увазі, що на кожному наступному етапі еволюції форм і методів робіт з якості ми не спостерігаємо повної новизни. У всіх випадках має місце в більшій чи меншій мірі спадкоємність раніше використовувалися способів поліпшення якості. Природно, при цьому не відбувається механічного злиття. Поєднання елементів попереднього етапу з елементами нового призводить до певної трансформації і тих, і інших. У результаті утворюється система робіт з якості більш високого рівня. Перший етап назвемо індивідуальною формою організації робіт з якості. Її зміст визначається тим, що один працівник вирішує самостійно всі питання створення, виготовлення та реалізації продукції і несе при цьому всю відповідальність за якість, ні з ким її не розділяючи. Така форма характерна для домануфактурного ремісничого виробництва, а також для сучасної індивідуальної трудової діяльності, коли масштаби виробничого процесу не вимагають глибокого поділу праці. Читачеві не повинно здатися дивним, що в цій початковій формі робіт з якості при уважному розгляді можна виявити практично всі елементи сучасного процесу управління якістю: - виявлення потреби; - визначення того, якою має бути продукція і як це буде досягнуто; - в якій послідовності і з якою точністю потрібно виконати операції з виготовлення задуманої продукції; - періодичний контроль своєї роботи; - внесення коригувань в процес, щоб виріб вийшов таким, яким його задумав майстер (зворотний зв'язок) і т. д. Другий етап розвитку організації робіт з якості допустимо назвати цехової формою, яка історично з'явилася з переходом до мануфактурної організації виробництва. Для цієї форми вже характерний поділ функцій і відповідальності за якість. Керівники і власники цеху визначали, як ми б сказали тепер, політику в сфері якості. Вони визначали вид продукції, який слід виготовляти, та основні вимоги до неї. Майстер організовував виробництво, встановлював послідовність і зміст виробничих операцій. Робочі строго виконували вказівки майстра. За майстром закріплювалася функція нагляду і контролю, він ніс спільну відповідальність, а робочий відповідав за якість виконання закріпленої за ним операції. У міру розвитку цехової форми функція контролю стала посилюватися, диференціюватися, оснащуватися спеціальними технічними засобами і методами. Із зростанням масштабів виробництва формується самостійна служба технічного контролю, вводяться поопераційний контроль, а також контроль і випробування готових виробів. Під впливом розвитку контрольної функції стало формуватися враження, що контроль - головне, чи не єдиний засіб досягнення високої якості продукції. У професійній свідомості і виробничій практиці відбувається деяка фетишизація ролі контролю в механізмі управління якістю. І це настільки глибоко вкорінюється, що до теперішнього часу частина організаторів виробництва і фахівців з якості все ще перебуває під впливом цього фетиша. Хотілося б відзначити, що применшувати значення контролю в забезпеченні якості ні в якому разі не слід, але й бачити в ньому панацею від усіх бід неприпустимо. Не можна ж все зводити до констатації неминучості шлюбу, боротьбі з бракоробами і викиданню непридатною продукції! Це давно пройдений етап у розвитку форм і методів управління і забезпечення якості. Цехова форма управління якістю існує і в наш час. Ми цю форму зустрічаємо на невеликих підприємствах так званого малого бізнесу. Третій етап розвитку форм організації робіт з якості назвемо індустріальним. Він пов'язаний з подальшим зростанням масштабів виробництва, поглибленням його концентрації і спеціалізації. На цьому етапі відбувається виділення функції розробки і проектування нової продукції в самостійні професійні підрозділи або організації. Як приклад згадаємо про створення в нашій країні, починаючи з середини 30-х років ХХ ст., Спеціалізованих проектно-конструкторських бюро в галузі авіаційної техніки, автомобілебудування, сільськогосподарського машинобудування, випробувальних станцій у сільському господарстві. Для третього етапу характерно посилення ролі і значення таких ланок виробництва, як проектування, випробування, технологічна підготовка виробництва нових виробів. Разом з тим ці напрямки діяльності ще не розглядаються як ланки єдиного ланцюга в загальній системі робіт з якості. А поки в цій області відбувається процес більшого поглиблення в технічному поділі праці. Цей процес, як відомо, являє собою розчленовування, диференціацію певного виду робіт на ряд приватних функцій, що виконуються різними в професійному відношенні групами людей, підрозділами одного підприємства, підприємствами-суміжниками. При такій організації робіт з якості істотно скорочуються терміни створення нових зразків виробів, підвищується їх технічний рівень, зменшуються відносні витрати, розширюється фронт пошуку нових технічних рішень. Технічний поділ праці - це не тільки диференціація, а й інтеграція виробничого, трудового процесу. Диференціація без одночасного здійснення заходів щодо інтеграції або різко знижує ефективність виробництва, або руйнує його зовсім. Тому спеціалізація завжди супроводжується (або повинна супроводжуватися) чіткою організацією кооперування. Це - загальна закономірність організації ефективного виробництва. Вона поширюється і на роботи з якості. На третьому етапі формується більш тісне та чітка взаємодія всіх ланок, що впливають на якість продукції, як усередині підприємства, так і поза ним. Посилюються контакти з постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих виробів. У роботу за якістю втягується все більше число служб та учасників. Однак нерідко спостерігається неузгодженість, нечітке взаємодія між конструкторськими і технологічними службами (організаціями), виробництвом і службою технічного контролю і т. п., що служить причиною багатьох непорозумінь при забезпеченні якості, в багатьох випадках прямо погіршуючи його, уповільнюючи темпи створення і освоєння нових видів продукції, знижуючи ефективність робіт з якості. Під впливом зростання негативних наслідків поділу праці, а точніше, недостатньо чіткою, розумною і цілеспрямованої ув'язки спеціалізованих підрозділів, що забезпечують якість, все гостріше відчувалася необхідність пошуку нового підходу до координації їх роботи. У цей період питання якості стали обговорюватися в цехах з робітниками, контролерами, майстрами. Такий стан речей було характерно для багатьох країн і більшості галузей виробництва. Проте за кордоном з середини 60-х років під впливом зростаючої конкуренції на ринку проблеми якості стали обговорювати не тільки у виробничих підрозділах. Все частіше це відбувається на засіданнях правлінь фірм. Проблема якості потрапляє в сферу інтересів вищих ланок управління, фахівців з менеджменту. Керівництво фірм починає залучати вчених-аналітиків для пошуку способів поліпшення якості. У 60-70-ті роки в США культивувалося думка, що управління і забезпечення якості продукції в силу своєї специфіки - обов'язок спеціальних підрозділів апарату управління підприємствами та служб контролю. Ця точка зору, зокрема, викладалася в ряді робіт американського вченого і практика А. Фейгенбаума. Такий підхід пояснюється побоюванням, що турбота про якість, розкладена на всіх, може стати нічиєю. У цьому є свій резон. Знеособлення - річ об'єктивна, і її слід побоюватися. У Японії склався інший підхід до якості. Практично з самого початку він грунтувався на ідеї участі всього персоналу в контролі, забезпеченні якості продукції і навіть у вивченні і розвитку методів поліпшення якості. Ця концепція відображена практично у всіх працях професора К. Ісікава. В даний час на багатьох підприємствах відбувається процес інтеграції обох вище зазначених підходів - загальне участь у контролі та забезпеченні якості в поєднанні з діяльністю спеціалізованого органу. Розвиток виробництва і зростаюча роль якості продукції вимагали зробити наступний крок у розвитку форм організації робіт з якості з метою посилення взаємодії всіх підрозділів і служб, що забезпечують якість. Так люди підійшли до формування наступного етапу. Четвертий етап. Його по праву можна назвати етапом системної організації робіт з якості. Найбільш характерними прикладами такого типу організації в нашій країні є: Саратовська система бездефектного виготовлення продукції (БІП), Горьковская система КАНАРСПІ (якість, надійність, ресурс з перших виробів), Ярославська НОРМ (наукова організація робіт з забезпеченню моторесурсу) і КС УКП (комплексна система управління якістю продукції). Розповімо коротко про зміст цих систем, а також назвемо імена людей, які їх розробляли. Саратовська система, яка повністю називається Система бездефектного виготовлення продукції і здачі її ВТК або замовнику з першого пред'явлення, була розроблена на Саратовському літакобудівному заводі в середині 50-х років ХХ ст. Вона спрямована на створення організаційно-технічних умов, що забезпечують виготовлення продукції робітником або цілою бригадою без відхилень від технічної документації. Система розроблялася керівниками та спеціалістами заводу під керівництвом директора заводу, видатного інженера Б. А. Дубовикова. Основні правила системи наступні: - безпосередній виконавець несе повну відповідальність за якість виконуваної роботи; - виконавець пред'являє продукцію ВТК, попередньо повністю перевіривши її і переконавшись у відсутності дефектів; - продукція, що має непоправні дефекти, відділяється самим виконавцем і окремо пред'являється ВТК для оформлення акта про шлюб; - не допускаються будь-які відхилення від вимог технічної, технологічної або іншої документації; - ОТК повертає всю продукцію виконавцю на доопрацювання при виявленні першого ж дефекту; - забороняється оформляти тимчасові дозволи на здачу ОТК продукції, виготовленої з відступом від вимог документації; - наступні пред'явлення продукції ОТК здійснюються з дозволу керівництва цеху. Функціонування системи зажадало від інженерних і допоміжних служб цеху, керівництва підприємства чіткої організації забезпечення робочих місць всім необхідним: матеріалами, інструментом, пристосуваннями, документацією, інструктажем. Система активно сприяла розвитку ініціативи. У рамках системи діяла особлива організаційна форма - нарада під назвою «День якості», на якому піддавалися критичному аналізу підсумки роботи щодо забезпечення встановленої якості продукції за минулий період, пропонувалися, обговорювалися і приймалися заходи щодо поліпшення якості продукції. Система викликала до життя такі форми змагання серед робітників, як боротьба за звання «Відмінник якості», «Майстер - золоті руки» та ін З початку 60 - х років за рішенням ЦК КПРС Саратовська система широко, і в більшості випадків успішно, поширюється на підприємствах всіх галузей промисловості Радянського Союзу, приносячи помітний ефект. З'явилася різновид Саратовськоїсистеми, так звана Львівська система бездефектного праці (СБТ), що поширена вже не тільки на виробничі цехи, а й на деякі інші підрозділи підприємств. Приблизно в той же час, або декількома роками пізніше, подібна система була запропонована американцем Ф. Кросбі і стала застосовуватися у військово-промисловому комплексі США, де вона отримала найменування «Нуль дефектів». Потім цю систему стали застосовувати в інших галузях промисловості США, а також в Японії та інших країнах. У кожній країні, та й на кожному підприємстві, системи мали деякі відмінності, але головний принцип - виконати роботу в точній відповідності з вимогами технічної документації - зберігався скрізь. Застосування системи бездефектності викликало до життя безліч технічних, технологічних і організаційних нововведень. У Радянському Союзі ця система згодом органічно увійшла складовою частиною в комплексну систему управління якістю продукції. Система КАНАРСПІ, розроблена на Горьківському літакобудівному заводі в кінці 50-х - початку 60-х років ХХ ст. Вона була спрямована на створення умов, що забезпечують високий рівень конструкторської та технологічної підготовки виробництва та отримання в стислі терміни необхідної якості і надійності продукції з перших промислових зразків. Система створювалася в ОКБ Генерального конструктора Ар. І. Мікояна спільно зі службами головного технолога і серійно-конструкторським відділом Горьковського літакобудівного заводу, де роботою по її створенню і впровадженню керував головний інженер заводу - Т. Ф. Сейфи. Основне завдання системи - виявлення на етапі проектування і розробки конструкції виробів максимального числа можливих причин відмов та їх усунення в довиробничі період. Вирішення цього завдання здійснювалося завдяки розвитку експериментальної та дослідницької бази, підвищенню коефіцієнта уніфікації, широкому застосуванню методів макетування і моделювання, проведення прискорених і скорочених випробувань в період відпрацювання конструкторсько-технологічних рішень під час технологічної підготовки виробництва. В системі КАНАРСПІ експлуатацію стали розглядати як етап формування зворотного зв'язку для накопичення інформації, використовуваної при проектуванні нової і доопрацюванні конструкції виробленого вироби. На етапі виробництва система КАНАРСПІ використовувала також принципи Саратовськоїсистеми. Система КАНАРСПІ дозволила на багатьох підприємствах: - Скоротити терміни доведення нових виробів до заданого рівня якості в 2-3 рази; - Збільшити ресурс виробів в 2 рази; - Знизити трудомісткість і цикл монтажно-складальних робіт в 1,5-2 рази. Система НОРМ була розроблена в середині 60-х років на Ярославському моторному заводі. Розробкою і впровадженням системи керував головний інженер заводу В. А. Долецкий. Ця система характеризується насамперед тим, що вперше при створенні системи за критерій якості був прийнятий найважливіший технічний параметр двигуна - величина напрацювання в годинах до першого капітального ремонту за нормальних умов експлуатації з заміною в цей період окремих швидкозношуваних змінних деталей. В основу системи НОРМ було покладено принцип послідовного і систематичного контролю рівня моторесурсу і його планомірне збільшення на базі підвищення надійності і довговічності деталей і вузлів, що лімітують величину цього показника. Перевірка доцільності та ефективності розробок, узагальнення досвіду експлуатації проводилися спеціально створеним дослідним бюро при відділі головного конструктора. Були створені також під егідою ОТК рекламаційну-дослідне бюро на заводі і мережа експлуатаційних пунктів, що накопичують і аналізують інформацію, що направляється на завод по системі зворотного зв'язку. Організаційна структура комплексу робіт по збільшенню моторесурсу двигуна включала в себе: - Визначення фактичного моторесурсу двигуна і можливого рівня його підвищення; - Розробку рекомендацій щодо забезпечення проектованого рівня моторесурсу; - Проведення експериментальних і дослідних робіт; - Розробку комплексного плану конструкторських і технологічних заходів щодо забезпечення підвищення моторесурсу. Одним з нових і важливих засобів впливу на постачальників стала практика внесення змін до державні стандарти, наприклад, на метал, щоб добитися рівня якості чавуну і сталі, потрібного для виготовлення ярославських двигунів. Тільки в перший період функціонування системи, тобто за роки дев'ятої п'ятирічки (1971-1975 рр..), Економічний ефект від підвищення моторесурсу двигунів на Ярославському моторному заводі склав близько 600 млн. руб., Що в той час дорівнювало вартості основних фондів всього підприємства. КС УКП. Система стала наступним, на цей раз, принципово новим етапом у розвитку методів організації робіт з систематичного поліпшенню якості продукції. Її принципи, зміст, організаційні форми спиралися на ряд наукових ідей і принципів, яким присвятимо наступний розділ, а коротка історія виникнення та розвитку системи будуть розглянуті трохи далі. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "3.1. Розвиток форм і методів робіт з якості" |
||
|
||