| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
§ 5. Планування і вироблення стратегії фірми |
||
|
не тільки поточний, але і перспективний стан ринку. Інвестиційна діяльність, НДДКР, управління фінансовими ресурсами повинні здійснюватися не тільки під впливом сьогохвилинних міркувань, а у відповідності з перспективними тенденціями розвитку ринку, технологій, умов конкуренції та державного регулювання. Плани діяльності фірми розробляються усіма її під-,, поділами по принципом знизу вгору. Підрозділ, відпові ^ * венное за виконання плану, має бути переконане в його жизнен ^! ності. Тому воно наділяється відповідальністю за його створення. If * Планування здійснюється безперервно. В американській ^ фірмі ІБМ розробка оперативного плану на два роки починається з травня і завершується в листопаді поточного року. Наступного року знову розробляється план на два роки. Крім основного складається також додатковий план на випадок виникнення непередбаченої ситуації. План обговорюється на різних рівнях ієрархії, з тим щоб виявити відмінності в думках, які повинні стати предметом розгляду вищим керівництвом. Основний план ІБМ, розроблений в 1974 р., з імовірністю 60% припускав продовження помірного спаду виробництва в 1975 р. Додатковий план з вірогідністю в 40% передбачив розвиток серйозного спаду. Розбіжність у планових прогнозах показало керуючим, що існує висока ступінь ризику. Наприкінці 1974 стало ясно, що спад виробництва буде серйозний, і робота фірми будувалася на базі додаткового плану. Існує й інша процедура, яка покликана зменшити витрати помилкового прогнозу. Це раннє визнання помилки і перегляд плану. Уперта прихильність планом може привести до великих втрат. Стратегія фірми. План передбачає формулювання стратегії. Воно грунтується на аналізі сегментів ринку, співвідношення величини витрат і обсягу виробництва і управлінні господарським портфелем (керівництво фірми диференціює роль її підрозділів у досягненні поставлених цілей). Значною мірою успіх справи залежить від того, наскільки вдало визначені сегменти ринку. Успіх "Дженерал моторі" у боротьбі проти "Форд мотор" в 20-ті роки був обумовлений тим, що. Перша виходила з наявності декількох сегментів на ринку легкових автомобілів (залежно від характеру використання і фінансових можливостей покупців), що призвело до диференціації виробництва. "Форд" же ігнорував сегментацію ринкаТ Для вироблення стратегії фірми важливо правильно визна-. лити відношення величини витрат і обсягу виробництва. Зниження фірмою витрат виробництва і відповідно цін фактично залежить від обсягу виробництва, а значить, і частки ринку, яку вона обслуговує. Наприклад, японська фірма «Соні» в кінці 50-х років створила відеомагнітофон вартістю 50 000 дол розраховуючи на те, що в майбутньому з'явиться досить ємний ринок, на який можна постачати відеомагнітофони вартістю 500 дол Чим більше обсяг виробництва, тим більше можливостей для зниження витрат. Планування господарського портфеля. Принаймні 200 компаній зі списку 500 найбільших, публикуемого в журналі "Форчун" (США), використовують концепцію планування господарського портфеля. Багатогалузеві фірми мають види діяльності з високою і низькою нормою зростання. Якщо зростання вимагає грошей для фінансування інвестицій і агресивного ціноутворення (тобто зниження цін з метою витіснення конкурента), ресурси з галузей з низькою нормою зростання будуть переміщатися у швидко зростаючі. Така стратегія повинна створити збалансований і надійний господарський портфель. Традиційний похід допускає, що всі види підприємництва орієнтовані на максимізацію доходу від інвестицій. Портфельна концепція передбачає, що кожна господарська одиниця фірми (центр прибутку) повинна виконувати різну стратегічну місію. В рамках портфельної стратегії розрізняють 4 категорії підрозділів фірми: 1) "грошові корови" (висока частка ринку / низька норма росту), 2) "зірки" (висока частка ринку / висока норма росту); 3) "тоталізатори" (низька частка ринку / висока норма росту); 4) "собаки" (низька частка ринку / низька норма росту). Керівництвом фірми складається матриця, в якій визначають-* ся позиції підрозділів і, отже, їх стратегічна місія (рис. 8.7). На рис. 8.7 стрілки показують напрямок грошового потоку. Місія "грошових корів" полягає в тому, щоб генерувати грошовий потік, який може бути використаний "тоталізаторами" (вкладення коштів з метою розширення ринкової частки, а отже, збільшення прибутку). Місія "зірок" - зберегти свою конкурентоспроможність. Місія "собак" - створити позитивний грошовий Ринкова частка,% потік, який буде на-висока низька правляться в інші види підприємництва і поступово здійснювати дезінвестірованіе (прекращеніе! їх діяльності). План передбачає впровадження у виробництво нових продуктів, збільшення фірмою! частки ринку і зниження! витрат виробництва. "Ці показники є ключовими для центрів прибутку. Щоб стимулювати виконання плану центрами прибутку, фірма передбачає відрахування їм частини прибутку залежно від поточних фінансових результатів, а також від реалізації планових цілей. Вертикальна інтеграція та координація через ринок. Традиційний шлях координації виробництва був представлений компанією Г. Форда. Комплекс "Рівер-Руж" Форда охоплював весь процес виробництва від виплавки сталі до випуску готових автомобілів. Система фордовского інтегрованого виробництва була скопійована "Дженерал моторс", але після кризи 1920-1922 рр.. організації - многодівізіонную структуру. Кожен дивізіон (відділ) виробляв певну марку автомобіля. Інше нововведення полягало в тому, що деталі і частини закуповувалися як у власних філій, так і в незалежних компаній. Модель "Дженерал моторі" була альтернативою інтегрованому виробництву. Ця модель представляла координацію виробництва через ринок. В рамках такої моделі незалежні фірми повинні вести переговори один з одним, щоб отримати право брати участь в послідовних стадіях виробництва і розподілу. Рішення є децентралізованими. Але ринкова координація вимагає багато часу, енергії та грошей для контролю за дотриманням стандартів, збору та передачі інформації, необхідних при переговорах. Кожен метод організації виробництва має свої позитивні і негативні сторони. Перевагами виробництва всього своїми сши.ш в рамках фірми є контроль над поставками, їх надійність. Фірми ж, які закуповують комплектуючі вироби у багатьох зовнішніх постачальників, мають перевагу у використанні нової технології: їм не потрібно купувати саму нового технологію, переучувати робітників і робити тисячі змін в процедурах управління та організації. Фактично фірми суттєво скорочують витрати пристосування до науково-технічному прогресу. В противагу цьому виробництво всіх компонентів всередині фірми створює небезпечну жорсткість , позбавляє її вибору, так як виробник компонентів може стати "внутрішнім монополістом", здатним призначати більш високі ціни для своїх "домашніх споживачів". З 60-х років всі автомобільні корпорації воліють мати подвійне джерело компонентів - внутрішній і зовнішній, з постійним зжеліченіем ролі останнього. Так, "Дженерал моторі" і "Форд мотор" збільшили частку зовнішніх джерел постачання до 55%. В даний час відносини між великими фірмами і постачальниками комплектуючих виробів суттєво змінилися. Раніше постачальники компонентів були зведені до ролі сателітів, що грають залежну, підпорядковану роль стосовно головного фірмі, що здійснює збірку. Сьогодні постачальники не тільки продають товари і послуги. Вони також постачають споживачів інформацією і, в свою чергу, використовують інформаційну базу даних своїх покупців. Вони знаходяться у відносинах партнерства зі своїми клієнтами. У японських фірмах розвинена практика перехресного володіння акціями складальними заводами та постачальниками деталей. Для Японії характерна також територіальна близькість між постачальниками і споживачами компонентів. Інакше важко підтримувати графік поставок точно в строк. Сторони активно співпрацюють з метою забезпечення стандартів якості . |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "§ 5. Планування і вироблення стратегії фірми " |
||
|
||