| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
§ 4. Гнучке підприємство - організація XXI століття |
||
|
гнучкого підприємства. Гнучке підприємство представлено групою індивідів, функцій і юридично самостійних, але оперативно синхронізованих компаній, діяльність яких координується. На думку авторів даної концепції, гнучке підприємство уподібнюється вартісному потоку, в якому зливаються виробництво, реалізація та обслуговування сімейства продуктів. Функція групи полягає в аналізі ефективності вартісного потоку, що охоплює всі щаблі виробництва та обігу (НДДКР, виробництво, продажу, обслуговування). Гнучке підприємство виникає на базі головного процесу - створення нового продукту. Вищий керуючий - той, який очолює цей процес, а не керівники того чи іншого підрозділу фірми. Гнучке підприємство будується на базі процесу, який горизонтально поширюється на всі підрозділи. Далі, замість того, щоб зосередитися на досягненні фінансових цілей, горизонтальна організація ставить своєю метою задоволення потреб споживачів. Гнучке підприємство функціонує на основі організації бригад, команд, інтеграції постачальників і споживачів. Концепція гнучкого підприємства прагне до подолання недоліків традиційної корпорації, примирення інтересів індивідів, функціональних фахівців і компанії в цілому. Оскільки перетворення будь-якого процесу в гнучкий створює велике число зайвих робітників, проблема збереження робочих місць є головною перешкодою на шляху активного впровадження цієї концепції в практику. Інтереси функціональних фахівців можуть бути порушені, так як надання організації гнучкості вимагає істотного розвитку перехресно-функціональної кооперації. Функціональний поділ праці - це ще одна перешкода на шляху виникнення гнучкого підприємства. Одні керуючі і теоретики бізнесу пропонують закріпити функціональних фахівців у складі багатофункціональних команд як засіб вирішення протиріччя між функцією і процесом. Інші вважають, що вихід полягає в ослабленні функціонального поділу праці. Ійтерес компанії в цілому полягає в контролі над вартісним потоком. В важкі часи компанія прагне ре-інтегрувати можливо більше видів діяльності та операцій. Кожна компанія, що бере участь у вартісному потоці, прагне привласнити якомога більше прибутку за рахунок інших учасників. Німецькі фірми традиційно звертали особливу увагу на функціональний розподіл праці. Просування працівника у фірмі, було пов'язано з його сходженням по щаблях функціональної сходів. Німецькі фірми прагнули захищати свої позиції в виробничого ланцюга шляхом накопичення технологічних знань. Результатом була висока якість технології і здатність успішно конкурувати на світовому ринку. В американській промисловості глибокі корені має традиція індивідуалізму. В початку століття в США функціональний розподіл праці було розвинене явно недостатньо. Більшою мірою проявлялося бажання постачальників деталей і напівфабрикатів співпрацювати зі складальними заводами. Ці особливості зіграли важливу роль у розвитку масового потокового виробництва. Але крайній індивідуалізм створював певні труднощі. У післявоєнний період керуючі американськими компаніями надавали великого значення залученню професіоналів в області фінансів незалежно від видів виробництва. У виробничій ланцюга американські фірми робили упор швидше на захист своїх позицій, ніж на кооперацію з іншими учасниками. функціональний розподіл праці, як в німецькій промисловості. Але при цьому акцент робився на самозбереженні, а не на придбанні технологічних знань. В Водночас принцип "кожна компанія за себе" послабив здатність американських фірм координувати діяльність, що охоплює весь вартісної потік. Таким чином, характерною рисою американської моделі є верховенство принципу індиві-* дуалізму. Функціональний поділ праці підпорядковане цілям самозбереження фірми у вартісному потоці. Японські бізнесмени підкреслюють значущість інтересів компанії, групи. В відповідно з давніми традиціями японські компанії виходили з пріоритету потреб всього вартісного потоку. Такий підхід мав свої недоліки. Наприклад, в більшості японських компаній, незважаючи на переважання в управлінні інженерів, була ослаблена здатність до накопичення технологічних знань. Більшість інженерів послідовно переходило від виконання однієї функції до іншої. В результаті формування нових знань було утруднено. На перший взгляд.кажется, що три моделі орієнтації бізнесу взаємно виключають один одного. Однак існує четверта модель, при якій гнучке підприємство покликане задовольняти інтереси індивіда, функціонального поділу праці та компанії. І тут основна проблема для керуючих полягає в тому, щоб поєднувати задоволення інтересів всіх видів таким чином, щоб підвищити ефективність гнучкого виробництва. Як дозволяється протиріччя між індивідуумами і підприємством? У післявоєнний період існувала тенденція до реалізації принципу довічної зайнятості. Але в 90-ті роки від цього принципу стали відходити. Програми звільнення раніше зазвичай були результатом рецесії або страху перед рецесією. У 90-ті роки фірми скорочують робочі медта зі стратегічних міркувань. Багато фірми, звільняють працівників, кажуть, що їхні дії пов'язані з організаційної реструктуризацією (66% фірм, що скоротили робочі місця) або "перебудовою ділового процесу" (51%). Замість довічної зайнятості пропонується можливість перепідготовки та сприяння у влаштуванні на нові робочі місця. Далі пропонуються гнучкі схеми роботи, які дозволяють працівникам змінювати час початку і кінця робочого дня. У 1991 р. гнучкі схеми в США охоплювали 15,1 млн. робітників і службовців з 80 452 тис. чоловік. На ослаблення протиріч між індивідуумом і підприємством орієнтована практика так званих робочих місць високої продуктивності, де самі робітники визначають порядок своєї роботи . 30% робочих місць в США ставляться до цієї категорії. Протиріччя між функціональним розподілом праці і інтересами фірми (відсутність належної зв'язку між працівниками, що займаються НДДКР, виробництвом, збутом та обслуговуванням) - це протиріччя між відособленістю функцій спеціалістів (їх спеціалізація на виконанні функцій підвищує ефективність їх діяльності) та необхідністю універсалізації їх знань про всієї виробничої ланцюжку. Протиріччя дозволяється через перехресно-функціональний розподіл праці, створення багатофункціональних команд. Прикладом перехресно-функціонального поділу праці може служити практика японської компанії "Хонда". Молодий інженер в цій компанії працює в команді, займається НДДКР, де виконує рутинну інженерну роботу (до 3 років). Потім він повертається до своєї технічної спеціальності у виробничому відділі, де йому доручаються більш складні інженерні роботи, включаючи дослідження за новою технології. виробничий відділ, щоб займатися випуском нового продукту. Створення багатофункціональної команди показало свою ефективність в компанії "Форд мотор". Тут розробка нової моделі автомобіля відбувається в ході спільної роботи функціональних фахівців, які одночасно і узгоджено займаються НДДКР, технологією, підготовкою до масового виробництву, маркетингом і обслуговуванням. Традиційний підхід припускав послідовну розробку нової моделі автомобіля - перехід від однієї стадії до інший. В результаті дизайнери не * враховували проблеми, що виникали "перед інженерами, а працівники відділу збуту отримували модель, яка не враховувала інтереси споживача. У гнучкому підприємстві функціональний розподіл праці відіграє двояку роль: служить засобом накопичення знань (підсумовування знань, пошук нового знання і навчання всіх працівників); покликане розробляти правила господарювання, наприклад, принципи маркетингу, виявлення компаній, здатних стати постійними партнерами у вартісному потоці. Особлива увага приділяється виробленню правил спільної роботи всіх учасників. Кооперація повинна вирішувати як загальні, так і індивідуальні проблеми компаній-учасниць. Вона повинна виключити експлуатацію однієї компанії іншою. Серед компаній, що беруть участь у виробничих ланцюжках, переважають відносини холодної війни. Необхідно, щоб кожен вартісної потік мав свого лідера, який би керував діями учасників і здійснював спільний аналіз функціонування гнучкого підприємства. Повинні бути розроблені чіткі зобов'язання з дотримання граничних витрат, а отже, рівня цін, з яким споживач буде згоден. Потім треба розробити заходи, спрямовані на досягнення встановленого рівня витрат, так щоб гнучке підприємство було прибутковим. У будь-якому випадку компанії, що беруть участь у вартісному потоці, повинні обговорювати спільні проблеми, критерії якості функціонування, процедури перевірки і норми винагороди. Так, японська компанія "Ніссан" доклала великих зусиль для створення системи принципів, керуючих відносинами з постачальниками. Вони включають обов'язок постачальників постійно вдосконалювати продукцію, що поставляється, чітке визначення ролі кожного постачальника в рамках виробничого ланцюжка, спільний розгляд шляхів вдосконалення вартісного потоку, яке б знизило витрати виробництва. Наступним необхідним моментом є взаємна перевірка якості функціонування суб'єктів вартісного потоку. Діяльність кожної компанії- учасниці повинна бути "прозорою", з тим щоб результати співпраці можна було перевірити. Учасники гнучкого підприємства зберігають свободу виходу з вартісного потоку, якщо результати співробітництва виявляються несприятливими. Для сучасної моделі управління характерна орієнтація на споживача. Вона передбачає розвиток стратегічного планування маркетингу. Останнім десятиліття спостерігається інтеграція принципів стратегічного планування та маркетингу. В результаті виникають теорія і практика так званого стратегічного маркетингу, головним завданням якого є пошук ринкових ніш. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна" § 4. Гнучке підприємство - організація XXI століття " |
||
|
||