Головна
ГоловнаЕкономікаТеорія економіки → 
« Попередня Наступна »
Л.П. Кураков, А.Г. Краснов, А.В. Назаров. ЕКОНОМІКА: інноваційні підходи, 1998 - перейти до змісту підручника

Підприємницький план

Необхідно наявність підприємницького плану з докладно розробленими завданнями з інноваційної політики. Найважливіше це те, що план дозволяє визначити потребу в людських ресурсах, їх якості та кваліфікації. План тільки тоді перетвориться на ефективне керівництво до інноваційних дій, коли для реалізації розпочинаються заходи будуть виділені виконавці, що володіють необхідними якостями, і в розпорядження яких будуть представлені всі потрібні дані, інструменти та фінансові ресурси, при цьому мають бути чітко позначені терміни виконання завдання. Для того, щоб надати існуючому підприємству підприємницький характер, його керівники повинні першими подумати про те, як самим зробити свою продукцію морально застарілої, і не чекати, поки це зроблять конкуренти.
Підприємницька діяльність не може бути ефективною без підкріплення відповідною методикою управління. При цьому увагу працівників управління має бути спрямовано на сприятливу можливість. Необхідно проводити дві наради за результатами виробничо-господарської діяльності: одне присвячується розбору недоліків і труднощів, а інше - обговорення й аналізу виниклих сприятливих ситуацій. Крім того, один раз на шість місяців слід проводити дводенні наради з управління для керівників підрозділів, на яких заслуховуються і обговорюються звіти керівників відзначилися підрозділів. План звіту: шляхи досягнення успіху; методи виявлення сприятливих можливостей; зроблені висновки і плани поточної підприємницької та інноваційної діяльності. Також необхідно проведення засідань або сесій, під час яких один з членів вищого керівництва веде дискусію з молодшим персоналом.
У процесі здійснення інноваційної діяльності необхідна наявність зворотного зв'язку і контролю між результатами і очікуваннями, для цього необхідно визначення тих ділянок, по яких робота просувається найуспішніше; виявлення обмежує факторів, які потрібні для перетворення результатів дослідження в продукт або процес.
Наступний етап - критичний аналіз усіх інноваційних дій. Тут необхідно дати відповіді на наступні питання: "Який захід вимагає в даний час додаткових зусиль?" , "Які із заходів відкрили нові можливості для підприємства?", "Які з починань не виправдали надій?", "Що в цьому зв'язку необхідно зробити?," Настав час відмовитися від них або, наооборот, тепер саме час подвоїти наші зусилля? ".
Необхідно порівняння загальної ефективності інноваційних заходів з наміченими цілями, досягнутими показниками на ринку і результатами всієї виробничо-господарської діяльності підприємства. Необхідно бути лідером - визнаним первопроходчиком і законодавцем мод в якійсь області, але найголовніше - бути попереду, а не плентатися в хвості. Боротьба за лідируюче положення є свого роду лакмусовим папірцем, за яким перевіряються підприємницькі здібності підприємства.
Для того, щоб існуюче підприємство стало здатним до інноваційної діяльності, воно повинно мати таку структуру, яка б дозволила вдихнути в працівників підприємницький імпульс. Повинні бути створені умови всебічного заохочення та належного стимулювання підприємництва.
Перш за все слід звернути увагу на те, щоб все нове створювалося окремо від старого . Як показує досвід, всі спроби перетворити існуюче підрозділ у носія інноваційного проекту закінчуються провалом. Необхідно виділяти працівників, персонально відповідальних за успіх інноваційних починань, проведення систематичного аналізу інноваційних можливостей та ідей. Відокремлення інноваційного проекту з самого початку в окрему структуру є кращим, а може бути, і єдиним способом, що дозволяє врятувати і розвинути ідею, спрямовану у майбутнє.
Заохочення працівників, які займаються реалізацією інноваційних ідей, може здійснюватися таким чином: перспектива зайняти більш високу посаду; участь у прибутках; можливість повернутися на колишнє місце роботи. Як скоро у підприємства складеться уявлення про те, що можна і треба чекати від намічуваних інноваційних заходів, воно зможе виробити необхідні регулюючі та контролюючі механізми. Необхідне чітке визначення кола відповідальних осіб.
Кадрова політика в підприємницькому бізнесі не має яких-небудь специфічних рис. Можна з повною підставою заявити, що середні показники людей, намічаються для роботи в якості підприємців, нічим не відрізняються від показників, що характеризують управлінців і фахівців. Водночас слід мати на увазі і існування певних обмежень. По-перше, не слід змішувати підприємницькі структури з управлінськими. Не слід доручати вирішення інноваційних завдань людям, відповідальним за управління, використання та оптимізацію того, що вже існує. По-друге, інноваційні зусилля, спрямовані на зміну сфери діяльності сформованого підприємства, рідко приносять успіх. По-третє, рідко приносить бажаний успіх приєднання до підприємства невеликих підприємницьких підрозділів (для успішної діяльності необхідно створення своїх управлінських служб).
В інноваційній економіці завдання реалізації розробленої і прийнятої до виконання стратегії функціонування підприємства стоїть перед усіма його структурними підрозділами, діючими як єдине ціле. У зв'язку з цим керівництву підприємства необхідно ретельно розробити організаційну структуру, пов'язану з оптимальною та ефективною координацією функціонування всіх підрозділів підприємства.
У сучасній економічній літературі при розгляді проблем управління на рівні підприємства дуже часто вживають таку категорію як «менеджмент», який, у свою чергу поділяється на генеральний менеджмент, менеджмент підрозділи, процес менеджменту. Тому при аналізі процесу інноваційного управління потрібно розгляд специфічних особливостей менеджменту на цих основних рівнях.
Генеральний менеджмент - це всі менеджери (керуючі), незалежно від того, чи є вони директорами чи ні, які здійснюють постановку задач і формування політики підприємства, його стратегію і тактику, планування та організацію, контроль і управління підприємством. Основними функціями генерального менеджменту виступають наступні.
По-перше, безпосередньо організаційна функція, яка реалізується в процесі формування найбільш оптимальної організаційної структури підприємства відповідно до його стратегією. При цьому прагнуть до того, щоб кожен працівник підприємства найбільшим чином відповідав пропонованим до нього виробничим вимогам.
По-друге, управління діяльністю підприємства, пов'язане з реалізацією планів підприємства, трансформацією останніх у виробничі обов'язки для середньої та нижчої ланки службовців та інших працівників підприємства з урахуванням чинника стимулювання якісного виконання всіма працівниками своїх обов'язків. В інноваційній економіці істотне значення набуває проблема вибору найбільш оптимального стилю керівництва, яке для різних підприємств, навіть у рамках однієї галузі, може істотно відрізнятися.
В- третій, контроль за забезпеченням ефективності функціонування кожного структурного підрозділу підприємства. При цьому система контролю повинна бути націлена на вимірювання якості і кількості виконаної роботи. Тому дуже велике значення в аспекті реалізації цієї функції управління надається наявності ефективного зворотного зв'язку між одержуваної в ході роботи підприємства інформацією і її відповідністю плановим установкам, стандартам, нормам з метою виявлення відповідних відхилень, їх аналізу, виправлення і запобігання появи в майбутньому.
По-четверте, координація або об'єднання в ефективно функціонуючий організм різнорідних структурних складових підприємства. При цьому технічно координація досягається дотриманням бюджету, проведенням зборів, нарад тощо, яка, в свою чергу, немислима без ефективно функціонуючої системи зв'язку всередині самого підприємства і зі зовнішнього навколишнього його середовищем.
Менеджмент на рівні структурних складових реалізується в процесі постановки завдань і цілей на рівні підрозділу у відповідності з цілями і завданнями всього підприємства: організація ефективного функціонування на рівні самого структурного підрозділу, пов'язана із створенням певної системи, розподілом обов'язків і відповідальності, врегулюванням виникаючих і попередженням конфліктів; управління виробничої діяльністю структурного підрозділу з реалізації намічених планових установок; координація виробничих процесів у рамках структурних підрозділів; організація ефективної системи зв'язку між структурними підрозділами. Істотна різниця між генеральним менеджментом і менеджментом на рівні структурної складової полягає в масштабах, межах повноважень, горизонтах бачення проблем підприємства, кордонах повноважень і відповідальності, різного ступеня деталізації.
Процес менеджменту за своєю методологічною сутності полягає в здійсненні всіх функцій управління і може виконуватися будь-яким працівником підприємства у відповідних масштабах. При цьому в інноваційній економіці функції менеджменту виконують не тільки працівники управлінських служб, які професійно займаються цими процесами, а й кожен окремий працівник підприємства, і навіть службовець, не працюючий на даному підприємстві.
Вирішальна роль в процесах управління на рівні підприємства належить його керівникові, який повинен вміти чітко формулювати завдання трудового колективу підприємства, конкретно розуміти свою власну роль в їх реалізації, виявляти різноманітні стимули до ефективних самостійних дій як структурних підрозділів, так і окремих працівників, мати здатність передбачення різноманітних перешкод і способів їх подолання, здатний знаходити оптимальні рішення в кожній конкретній ситуації.
В управлінській діяльності керівник інноваційного підприємства, на наш погляд, повинен керуватися такими основними принципами, сформульованими А. Файолем. Повну і абсолютну відповідальність за діяльність інноваційного підприємства повинен нести тільки одна людина в особі його керівника. Справа в тому, що дуже часто так звана колективна відповідальність насправді є колективною безвідповідальністю, коли неможливо знайти винуватців тих чи інших виниклих негативних наслідків в економічній діяльності підприємства. Водночас керівник повинен вміти ефективно делегувати певну частину повноважень керівника своїм підлеглим, коли делеговані повноваження відповідають рівню відповідальності того працівника, якому вони делегуються. Справа в тому, що якщо працівник має певними обов'язками, він повинен мати і відповідні повноваження. Слід особливо відзначити, що для ефективної роботи керівник повинен отримувати тільки ту інформацію, яка виходить за рамки планових установок і є винятковою. Причому інформація може бути як позитивною, пов'язаної з поліпшенням, іноді досить кардинальним, умов функціонування підприємства, так і негативною, що несе в собі загрозу ефективному функціонуванню або навіть існуванню підприємства. Також в рамках підприємства будь-якої його працівник повинен мати право і можливість висловити зауваження або пропозиції будь-якому керівникові.
Одним з основних чинників ефективного інноваційного управління виступає вміння керівництва. У цьому аспекті слід зазначити, що керівництво виступає процесом досягнення бажаного співробітництва з боку певної групи. М. Фоллет у своїх роботах «Керівник і експерт» і «Деякі розбіжності в теорії і практиці керівництва», виданих відповідно в 1927 р. і 1931 р., розвинула і поглибила це фундаментальне положення, відзначаючи, що влада, що дістається керівнику, виступає результатом можливості групи прийняти окрему особу в якості керівника. Хороший керівник, на думку А. Файоля, повинен сам володіти сміливістю у прийнятті на себе відповідальності і вселяти це якість у своїх підлеглих. *
* Файоль А. Загальне і промислове управління. М. , 1991.
В інноваційній економіці керівнику підприємства недостатньо просто поставити завдання перед підлеглими, необхідно разом з ними з'ясувати, в чому вона полягає. Тому в подібних умовах керівник повинен володіти знаннями принципів групового спілкування, а також діючих сил в рамках груп. При цьому керівник повинен враховувати механізм впливу групи на поведінку окремих індивідів і стимулювати позитивний вплив в аспекті реалізації інноваційного потенціалу індивіда, групи та підприємства.
Ефективну колективну роботу можна охарактеризувати наступними основними моментами: істотна ув'язка інтересів, в результаті чого окремі члени групи підпорядковують власні інтереси колективним; спільне формулювання і сприйняття мети; високий ступінь координації дій; високий ступінь адаптаційної здатності до мінливих умов; своєчасність прийняття рішень і дій; ефективне використання каналів комунікації як в рамках самого підприємства, так і поза ним; ефективне використання зборів і нарад; ліберальна атмосфера в процесі обговорення різних питань, можливість висловлення конструктивної критики.
У багатьох організаціях і підприємствах час від часу виникають різні напруженості, що можуть призвести до конфлікту. інноваційному керівнику необхідно володіти знаннями і умінням вирішення конфліктних ситуацій. Прихильники класичної школи управління в основному ігнорують конфлікти, що залежать від здатності керівника вирішувати будь-які проблеми, що виникають у цій галузі.
 Однак у 20-і рр.. М. Фоллет у своїй роботі «Конструктивний конфлікт» запропонувала наступне: замість того, щоб усувати спірні ситуації, як правило, силою, керівник повинен керувати ситуацією таким чином, щоб це призводило до покращення ситуації. При цьому виділялися такі основні методи вирішення конфліктних ситуацій, як правило виникають між керівником підприємства та працівником: придушення, компроміс, інтеграцію. З них лише інтеграція дійсно передбачає оптимальне рішення виникаючих проблем. Справа в тому, що при придушенні керівництво за допомогою сили може нейтралізувати опонента, аж до його звільнення. Компроміс виступає найбільш уживаної формою вирішення конфліктів в рамках підприємства. У компромісі кожна сторона вимагає те, що їй необхідно, і торгується до кінця. Причому досягається при цьому тільки тимчасова угода, розраховане, як правило, на нетривалий період часу і провідне надалі до повторення конфліктної ситуації.
  У разі інтеграції конфлікту відбувається розгляд останнього як багатогранної проблеми з вирішенням, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для здійснення інтеграції необхідно наявність єдиної системи цінностей у конфліктуючих сторін, спрямованої на те, щоб кожна сторона розуміла іншу. Однією з поширених причин неможливості усунення конфлікту є та обставина, що сторони дуже часто ведуть мову про різні речі. Припустимо, що А, Б, В, Г і Д є учасниками конфлікту. При цьому керівник надає великого значення А і Б, певне значення В і вважає Г і Д не мають великої важливості. Працівник же, з іншого боку, схильний вважати найбільш важливими елементами Г і Д, а А, Б і В розглядає як несуттєві. Тому при інтеграції опорні моменти поділяються і аналізуються окремо і кожному аспекту надається певний вагу. При цьому потреби, бажання і надії конфліктуючих сторін зводяться воєдино для розгляду та оцінки. Після проведення конфліктного інтеграційного аналізу стає можливою бажана і доцільна переоцінка інтересів конфліктуючих сторін.
  У процесі інтеграції як способу вирішення конфліктних ситуацій виникають певні складності. Зокрема, інтеграція припускає освіченість, сприйнятливість, проникливість і винахідливість з обох конфліктуючих сторін. Крім того, багато керівників мають звичкою до вирішення суперечок шляхом переважання, від якого буває дуже важко позбутися. У цьому зв'язку також відзначаються культурні забобони і те, що багато керівників недостатньо навчені мистецтву сучасного інноваційного мислення.
  Розглядаючи конфлікти і основні способи їх дозволу, слід зазначити, що вони (конфлікти) приносять не тільки шкоду, але і користь, виступаючи певним проявом відносин між керівником і підлеглим. Ефективний керівник не може і не повинен уникати всіх виникаючих конфліктів, а повинен прагнути до їх розв'язання в процесі інтеграції. Тому конструктивна критика поряд з консультаціями означає, що керівник може отримати вигоду, так само як і підлеглі, замість того, щоб отримувати збитки.
  В даний час існує декілька основних підходів до управління «класичним» підприємством, але жодне з них не прийнято в повній мірі. Ця проблема пов'язана з тим, що загальна теорія керівництва є спірною частиною загальної теорії менеджменту, відповідно багато проблеми, що є дискусійними для «класичного» підприємства, набувають нового змісту і значення для підприємства, яке функціонує в інноваційних умовах.
  Підхід до управління підприємством, що класифікується як теорія «особливостей», виходить з припущення, що всі щасливі керівники є носіями яких відмітних (особливих) рис, які є основою досягнення певного успіху. Концепція «ситуації» виходить з того, що індивідуум, що відчуває себе кращим для керівництва в якій-небудь ситуації, згодом виділиться з групи як керівник. Відповідно до цієї теорії, для перевірки кандидатів на керівництво необхідно ставити в різні нестандартні ситуації, і той із них, хто в цих умовах стає визнаним лідером, і може бути офіційно призначений на керівну посаду. «Змішана теорія» керівництва є поєднанням основних положень двох попередніх концепцій.
  Для аналізу особливостей управління на інноваційних підприємствах слід враховувати і ту обставину, що керівництво можна визначити як бажання будь-якого індивіда переважати в якій області людської діяльності, яка найбільш для нього приваблива, що в поєднанні зі здібностями індивіда, як вродженими, так і набутими, вселяє впевненість у послідовників таким чином, що останні виконують те, що від них вимагається. У зв'язку з цим керівництво також як би сприяє переконання людей зробити те, що вони не зробили б без зовнішнього впливу, а тільки на основі власної мотивації. При цьому найбільш загальноприйнятими характеристиками керівника визначають прийняття відповідальності, впевненість, рішучість, прямоту, освіченість. Причому частина цих навичок невіддільна від спадковості керівника, а частина - набувається в процесі життєдіяльності людини. До останньої відносять, як правило, організаційні здібності, прийняття даного підходу іншими індивідами на всіх рівнях, енергійність, заохочення ініціативи, делегування повноважень, управління людьми, тактовність, самодисципліна.
  У зв'язку з розглядом проблем управління на інноваційному підприємстві важливим є також використання підходу відомого американського виробничого психолога Р. Ликерта, який вважав, що для досягнення максимуму прибутковості, хороших трудових відносин і високої продуктивності кожне підприємство чи організація повинні ефективно використовувати власні людські активи або ресурси. При цьому найбільш ефективною формою виступає організація високоефективних робочих груп, пов'язаних паралельно з іншими аналогічними ефективними групами.
  Виходячи з вищеназваного підходу все розмаїття системи керівництва підприємством можна класифікувати таким чином. Експлуататорської-авторитарні системи, в яких рішення нав'язуються підлеглим, мотивація здійснюється шляхом погроз, вищі рівні управління несуть величезну відповідальність, а нижчі - практично ніякої, крім того, відзначається недостатня комунікабельність. Доброзичливо-авторитарні системи, де керівництво приймає форму поблажливою опіки середньої ланки управління, мотивація здійснюється за допомогою винагороди, при цьому нижчі рівні не несуть ніякої відповідальності, наголошується мала комунікабельність і обмеженість групової роботи.
  Наступну систему керівництва визначають як консультативну, при якій керівництво здійснюється начальниками, які мають велику, але неповну віру в своїх підлеглих, мотивація здійснюється як шляхом винагороди, так і за рахунок певного підключення до керівництва. При цьому досить значна частина персоналу, особливо на більш високих рівнях управління, відчуває відповідальність за досягнення цілей підприємства, а також існують певні комунікативні горизонтальні і вертикальні зв'язки і певний середній обсяг бригадної роботи.
  Виділяють також систему групової участі, коли керівники повністю довіряють своїм підлеглим, мотивація здійснюється за рахунок економічної винагороди, а персонал на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за досягнення цілей підприємства і вирішення відповідних завдань. Крім того, існують досить велике число комунікативних зв'язків і значний обсяг місцевої бригадної роботи. Дана система керівництва найбільшою мірою відповідає інноваційного типу підприємств. З метою побудови системи групової участі необхідні наступні основні умови: мотивація до ефективної діяльності має відповідати сучасним принципам і методам, працівники повинні розглядатися як люди, які мають власні потреби, бажання і цінності, і їх інноваційний потенціал при цьому повинен зростати, також повинні бути створені тісно пов'язані між собою високоефективні робочі групи. У той же час слід зазначити, що групова робота не принижує, а, навпаки, підвищує роль керівника, про що свідчить світовий і російський економічний досвід, коли успіху домагаються такі підприємства та організації, в яких інноваційний керівник спирається в своїй діяльності на інноваційні групи підлеглих .
  Наступний підхід до систем управління інноваційними підприємствами може спиратися на так звану управлінську "сітку" Блейка - Мутону, яка являє собою спробу аналізу керівників виходячи з припущення, що існує дві основні області, які є сферами особливої ??уваги керівника. Це люди і виробництво, що дуже часто зображується в графічному вигляді, де по горизонталі відзначається перший показник, а по вертикалі - другий.
  За управлінської «сітці» Блейка - Мутону уточнюється частка часу, що приділяється керівником основним областям своєї діяльності. Пропонується дев'ять основних градацій по обох осях, на яких дев'ятка є найвищою, і визначаються наступні основні варіанти систем управління. В області 1-1 знаходиться так званий зубожілий менеджмент з неефективним виконанням і ледачими, індиферентними працівниками. В області 1-9 - «менеджмент кантрі-клубу», коли виробництво вважається несуттєвим і невизначуваного, а головним вважаються хороші взаємини в колективі. Область 5-5 є відображенням ситуації середнього менеджменту з певними турботами про виробництво, але при якому ніхто не використовує повністю свій потенціал. Область 9-1 - це стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей, відомий як «менеджмент завдань». У цьому випадку працівники розглядаються як певна сукупна спільність, аналогічна обладнанню, тому мало уваги звертається на думки і почуття працівників, долають ними щодо власної трудової діяльності. Область 9-9 характеризує бригадний менеджмент з високою ефективністю, що досягається завдяки узгодженню і оптимальному взаємодії людей і виробничих завдань (рис.15).


  Низька Турбота про виробництво Висока

 Рис.15. Управлінська «сітка» Блейка - Мутону


  В інноваційній економіці турбота про виробництво в якості однієї з основних завдань керівника повинна трансформуватися в турботу про нововведення. Тому можна запропонувати трансформовану управлінську "сітку" Блейка - Мутону, де по горизонталі перебуватиме турбота про інновації, і відповідно з цим методологічним підходом буде аналізуватися існуюча система управління на тому чи іншому підприємстві з метою підвищення його інноваційності функціонування та розвитку.
  Наступним основним підходом до проблем управління виступає так звана таблиця Реддін, що розширює двовимірну «сітку» Блейка - Мутону за рахунок додавання третього фактора - ефективності. Центральним положенням в даному методологічному підході є виділення восьми основних стилів менеджменту, які виникають в результаті можливих комбінацій трьох аналізованих факторів: орієнтації на завдання, орієнтації на відносини та ефективності. Тут орієнтація на завдання виступає певним ступенем, при якій керівник направляє власні зусилля і зусилля своїх підлеглих для досягнення цілей, визначених плануванням, організацією і контролем. Орієнтація на завдання - це та ступінь, при якій керівник має персональні відносини по роботі і характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих з урахуванням їх почуттів. Ефективність - це ступінь, при якій керівник досягає вищих вимог, що пред'являються до даної посади. У зв'язку з цим виділяються: менш ефективні стилі (місіонер, автократ, угодовці і дезертир); більш ефективні стилі (прогресисти, доброзичливий автократ, адміністратор і бюрократ) (рис.16).


 Рис. 16. Таблиця Реддін


  Стосовно до інноваційного підприємству слід розглянути наведені вище основні стилі управління. Адміністратором можна визначити такого керівника, який орієнтується на вирішення існуючих завдань і високий рівень взаємин з урахуванням ситуації, що забезпечує прийняття ефективних рішень. Угодовець - це такий керівник, який застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і на стосунки в таких ситуаціях, коли цього не потрібно. Його недостатня ефективність пов'язана з тим, що він слабкий в прийнятті різних рішень, дозволяючи впливати на себе різним чинникам тиску і що віддає перевагу мінімізувати тиск, ніж максимізувати виробництво в перспективі. Доброзичливий автократ як керівник прагне до високого ступеня орієнтації на завдання і низького ступеня орієнтації на відносини в ситуаціях, які сприймають подібну поведінку. Такий керівник знає, чого хоче, і знає, як домогтися цілей, не викликаючи у підлеглих образи чи обурення. Керівник-автократ застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуаціях, які не відповідають таким вимогам поведінки керівника, і звідси випливає його менша управлінська ефективність. Як правило, це людина, не впевнений в інших, нечемний і зацікавлений тільки в поточних проблемах. Керівник-прогресисти застосовує високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання в таких ситуаціях, коли якраз і потрібно подібну поведінку. Такий керівник довіряє підлеглим і в першу чергу стурбований їх розвитком як особистостей.
 Керівник-місіонер володіє високим ступенем орієнтації на відносини і низьким ступенем орієнтації в ситуаціях, що не відповідають подібним вимогам. До керівників подібного типу, як правило, належать люди, які прагнуть до гармонії. Керівник-бюрократ володіє невисоким ступенем орієнтації як на завдання, так і на відносини в тих ситуаціях, які адекватні подібної поведінки. Такий керівник, як правило, зацікавлений в правилах і процедурах як таких і прагне подібним чином контролювати ситуацію з міркувань власної вигоди. Керівник-дезертир застосовує низький ступінь орієнтації і на завдання, і на стосунки в ситуаціях, які не сприймають такої поведінки.
  В даний час як в Росії, так і в усьому світі потрібні керівники якісно нового типу - інноваційні керівники. Подібна обставина пов'язано з наступними основними моментами. Сучасна економічна і суспільне життя, що протікає у бурхливій і в зовнішньо непередбачуваною середовищі, де підприємствам і організаціям доводиться діяти в умовах різкого прискорення як самого науково-технічного прогресу, так і темпів адаптації його досягнень до повсякденної діяльності, фінансові проблеми і кардинальні соціальні зміни призвели до значного ускладнення процесів прийняття управлінського рішення, підвищили ціну управлінських помилок і підняли значимість управлінської інтуїції і передбачення в інноваційному аспекті.
  У сучасній Росії створені всі умови для заняття бізнесом, якщо порівнювати з періодом адміністративно-командного планування. Все більше число людей в якості символу успіху бачать матеріальне благополуччя. Також важливою обставиною є і те, що великі маси людей в Росії не пов'язують проблеми підвищення власного матеріального благополуччя з виконавчою та законодавчою владою. Все це призводить в сукупності до того, що віра в доброго царя трансформується у віру в першого керівника підприємства. Подібна ситуація має як негативними наслідками, породжуючи культ керівника, так і позитивними, коли весь колектив об'єднується навколо інноваційного лідера, здатного виправдати їх високу довіру. Тому однією з основних проблем для російських підприємств є трансформація системи його управління від авторитарно-командного до більш-менш інноваційного, володіє великим демократизмом.
  В даний час в Росії, як і в усьому світі, відбувається кардинальна трансформація стереотипів управлінських ролей керівників підприємств і організацій. В умовах розширення масштабів і частоти технологічних, організаційних та інших нововведень перевагами володіють такі підприємства, на яких їх керівники здатні швидше інших критично зробити оцінку стану справ, виявити прорахунки економічної ситуації, подолати стереотипи ефективного в недалекому минулому управління і створити нову управлінську систему, що володіє високою адаптаційної здатністю.
  У доінноваціонную епоху керівник повинен був прагнути до граничної впорядкованості і регламентованості виробничої та управлінської діяльності, стабільності і стійкості діяльності як самого підприємства (організації), так і його структурних підрозділів, спиратися на аналітичні прийоми планування і бюджетування, контрольні цифри і покладатися в основному на адміністративні методи в ієрархічних структурах. На основі подібного методологічного підходу до процесу управління функціонувало безліч підприємств в усьому світі, як правило великих, що займалися задоволенням потреб у продукції досить однорідного масового попиту. Даний підхід відповідав умовам масового виробництва, який проявлявся в концентрації виробництва, збільшенні одиничної потужності агрегатів і виробничих ліній у великому числі виробничих процесів.
  Багато керівників в умовах масового виробництва бачили своє основне завдання в тому, щоб, один раз налагодити систему управління, не порушувати і кардинально не змінювати її надалі шляхом впровадження повсюдної впорядкованості, контролювання, відділення виконавської діяльності від організаторської. Водночас в міру ускладнення сучасних економічних систем, підвищення їх динамізму, варіантності прийняття управлінських рішень, прискорення темпів технологічних і структурних зрушень в сучасних економічних системах подібна парадигма управління перестала відповідати вимогам ефективності процесів управління.
  У сучасних економічних системах все більш актуальним стає категорія «невизначеність», трактуемая в аспекті постійної мінливості умов, поведінки, необхідності швидкої і гнучкої переорієнтації виробництва і збуту. У зв'язку з цим практично неможливим стає всемірне облік всіх дрібниць управлінського процесу, а основне завдання керівника полягає у створенні адаптивних, бистрореагірующіх управлінських систем. Справа в тому, що суто адміністративні методи управління володіють незначною ефективністю в умовах, коли необхідно експериментувати, шукати, творити в умовах підвищеної мінливості навколишнього середовища, налагоджувати різноманітні економічні взаємозв'язки з новими партнерами.
  Певна частина російських керівників все ще продовжує вважати, що їх ініціатива стримується неефективною державною політикою і регулюванням, а також що їх економічні невдачі обумовлені політичною нестабільністю. Це пов'язано багато в чому з тим, що такі керівники не в змозі визнати власну відповідальність за вирішення проблем їх підприємства або організації, а також за застарілі методи, які вони використовують.
  Слід зазначити, і про це свідчить світовий і вітчизняний досвід, що не можна сліпо і механічно копіювати чужу практику. На підприємствах працівники, і в першу чергу управлінці, повинні відчувати потребу в змінах, а також необхідність формування власної, ні на яку іншу не схожу систему управління. Фірми-лідери не займалися сліпим копіюванням успішних методів своїх конкурентів, а будували нові системи управління на основі глибокого осмислення логіки функціонування конкурентів, займалися систематичним аналізом власних успіхів і невдач, розробляли власні оригінальні методи і підходи до вирішення управлінських проблем. В управлінській практиці останніх років відзначається процес активної конвергенції самих різних моделей управління: американської, японської, німецької, західноєвропейської і т.д., що, в свою чергу, свідчить про процеси інтернаціоналізації сучасного менеджменту.
  На російських підприємствах в сучасних умовах найпильнішу увагу слід приділяти проблемам оптимального поєднання централізації і децентралізації управління і планування, інтеграції НДДКР і виробництва, формування, пошуку та завоювання нових ринків на основі нової продукції. Також потрібно зростання уваги до виробничих і виробничо-збутових структурним підрозділам, і, крім того, до скорочення зайвих управлінських ланок при одночасному зростанні якості та ролі контролю.
  У російській економіці потрібна наявність керівників нового типу - лідерів, здатних своєю діяльністю об'єднувати зусилля і можливості працівників, заохочувати ініціативу, долати витрати управлінських механізмів і методів, гнучко і адекватно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства чи організації. Провідні керівники-лідери будують власні управлінські системи на основі боротьби із зайвою бюрократизмом, радикальної перебудови економічного механізму, широкого застосування різноманітних нововведень, заміні організаційних структур, формування та пропаганди нових цінностей в рамках своїх підприємств або організацій і т.д.
  Науково-технічний прогрес сприяє підвищенню ефективності сучасного виробництва, і на основі цього об'єктивною потребою виступають нововведення, пов'язані з проблемами взаємин між працівниками в рамках підприємства чи організації. У цих умовах керівник повинен прагнути вислуховувати своїх колег, схвалювати їхні пропозиції, підтримувати таких же, як і він, ентузіастів, активно пропагувати досягнення найбільш відзначилися співробітників, віддавати перевагу нестандартні рішення.
  Становлення нових, в тому числі і інноваційних підприємств і організацій, нерозривно пов'язане з діяльністю лідерів, які об'єднували навколо себе своїх однодумців. Практично всі відомі видатні компанії як у Росії, так і за кордоном були засновані яскравими особистостями. В умовах інноваційної економіки діяльність керівника-лідера, часто «пливе проти течії», спрямована на реалізацію нових комбінацій, проведення якісно нової роботи, подолання опору консервативних сил, встановлення ефективного ділового співробітництва з необхідними людьми. Керівник-лідер все частіше виступає в ролі своєрідного «соціального архітектора», який вивчає і створює невловимі елементи трудової діяльності, що набувають все більшого значення, і до яких можна віднести поведінку, цінності, норми і т.д.
  Особливість сучасного методологічного підходу до керівника полягає в тому, що останній розглядається як носій інноваційної організаційної культури, як головний суб'єкт послідовних змін на підприємстві. У зв'язку з цим потрібно розрізняти адміністрування та лідерство. При адмініструванні зберігається прихильність до збалансованим конформистским рішенням, в умовах коли останні відокремлені і знеособлені. При лідерстві роль керівника проявляється в зміні настроїв, формуванні бажань і уявлень і напрямку розвитку підприємства або організації.
  Керівниками-лідерами позначаються керівники ефективних корпорацій, які успішно пристосовуються до постійно змінюваних умов. Аналіз діяльності 90 керівників провідних західних корпорацій дозволив виділити наступні основні їх характеристики: високий професіоналізм, здатність вести за собою людей, викликати довіру, «управляти увагою», передаючи своє бачення майбутнього не в релігійному або містичному сенсі, а через сприйняття результатів, цілей діяльності. Вони здатні не тільки мріяти, а й переводити свої плани на зрозумілу іншим мова, можуть діяти в умовах високої невизначеності і ризику.
  Сучасні лідери є носіями нового інноваційного економічного мислення, яке орієнтоване на нововведення, на інтеграцію зусиль усіх працівників, на використання культурно-етичних інструментів керівництва. У той же час слід зазначити, що наявність окремих лідерів не в змозі вирішити загальну проблему перебудови підприємства або організації відповідно до вимог інноваційної економіки. У цьому аспекті необхідна свого роду «критична маса» носіїв інноваційного мислення, тому інноваційний менеджмент не повинен обмежуватися тільки рівнем вищих керівників. Внаслідок цього широкого поширення набули інтенсивне делегування повноважень, поширення групової роботи, орієнтація на нововведення і створення гнучких організаційних форм, всього того, для реалізації чого немає необхідності володіти формальним статусом-якого керівника. Водночас менеджери-новатори завжди відкриті для будь-яких нових ідей - від колег, підлеглих, клієнтів. Крім того, поведінка, пріоритети, ціннісні установки цих менеджерів створюють для їхнього оточення таке середовище, де вільне висловлювання ідей і обмін думками стають природною формою робочих взаємин. Менеджери-новатори також всіляко прагнуть створити і підтримувати хороший психологічний клімат у колективі, не утискати інтереси одних працівників за рахунок інших, готові публічно визнати заслуги співробітників.
  У сучасних умовах інноваційної економіки перевагою користуються такі підприємства або організації, на яких застосовується технологія «м'якого» здійснення трансформації управлінської та виробничої діяльності. При цьому керівник прагне до створення «керованої автономії» окремих структурних підрозділів і «природної дифузії», пов'язаної з побудовою нової управлінської системи. Тому сучасний керівник повинен вміти таким чином формулювати загальні цілі та завдання підприємства або організації, щоб вони, з одного боку, сприяли прояву самостійності та ініціативи менеджерів окремих структурних підрозділів, а з іншого - обмежували дію відцентрових тенденцій в рамках організаційної структури. Такий керівник повинен володіти здібностями і знаннями ділового прогнозування, а також ефективного контролю виконавців, прагнучи до того, щоб плани і прогнози були якомога більш реалістичними. В інноваційній економіці керівник повинен мислити категоріями нововведень і перспективного розвитку і вміти направляти дії своїх підлеглих на ефективне діловодство, забезпечення функціонування підприємства.
  Діяльність керівника інноваційного типу висуває свої специфічні вимоги і до підлеглих. Останнім потрібні не тільки знання, досвід і вміння, а й наявність якостей лідера, ефективного менеджера, значно розширює свій кругозір. У Росії відзначається менш структурована система управління підприємствами та організаціями і тому, спираючись на керівників-лідерів, можна розраховувати на економічне зростання і процвітання економіки.
  Досвід російських підприємств нового типу, що успішно справляються з труднощами сучасного непростого періоду, наочно демонструє переваги керівників нового типу, заснованого на принципах лідерства та інноваційного управління, і даний напрямок на наш погляд, є магістральним в сучасній науці управління.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Підприємницький план"
  1.  6. Вплив інфляції та кредитної експансії на валову ринкову ставку відсотка
      Яким би не було остаточне вплив інфляційного або дефляційного руху цін на величину ставки первинного відсотка, немає ніякої відповідності між нею і тимчасовими змінами валової ринкової ставки відсотка внаслідок змін грошового відношення під дією грошових чинників. Якщо приплив або відплив грошей і заступників грошей в ринковій системі спочатку надає дію на
  2.  Коментарі
      [1] хитрість природи Мізес має на увазі І. Канта [см. Кант І. Ідея загальної історії у всесвітньо-цивільному плані / / Соч. Т. 6. С. 523] і Г. Гегеля, якому належить вираз хитрість розуму (List der Vernft) [Гегель Г. Філософія історії / / Соч. Т. VII. М., 1935. С. 32.]. [2] праксиология Supplement to Oxford English Dictionary (1982) повідомляє, що англійське слово praxeology (вар. praxiology,
  3.  4.6. Додаткова інформація
      В даний час зросло значення освіти та самоосвіти. Розумні люди живуть довше. Смертність людей з високим рівнем освіти в чотири рази нижче, ніж у малоосвічених. До останнього часу вважалося, що на тривалість життя людини в основному впливають три чинники: спадковість, спосіб життя і екологія. Проте вчені дійшли висновку, що розумні живуть довше і менше хворіють.
  4.  Рекомендована література
      / / - Книги - / / 1. Шевчук Д.А. Іпотека: просто про складне. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. 2. Шевчук Д.А. Квартира в кредит без проблем. - М.: АСТ: Астрель, 2008. 3. Шевчук Д.А. Кредити фізичним особам. - М.: АСТ: Астрель, 2008. 4. Шевчук Д.А. Купівля будинку та земельної ділянки: крок за кроком. - М.: АСТ: Астрель, 2008. 5. Шевчук Д.А. Автокредит: технології одержання. - М.:
  5.  Тема 30. РИНОК ЗЕМЛІ
      1. Ринкові відносини в аграрному комплексі 2. Попит і пропозиція на фактор «земля» 3. Ціна землі 1. Ринкові відносини в аграрному комплексі. Економічні відносини, що складаються у сфері сільськогосподарського виробництва, прийнято називати аграрними відносинами. Вони специфічні, так як фактор «земля» проявляється тут по-особливому: 1) на відміну від інших факторів виробництва земля
  6.  Тема 50. ДЕРЖАВНИЙ БЮДЖЕТ І ПОДАТКИ
      1. Поняття бюджету. Економічні відносини, що складаються в суспільстві з приводу використання грошових коштів, називаються фінансами. Значна частина з них акумулюється урядом у формі державних фінансів. Через державні фінанси перерозподіляється значна частина ВНП. Головною ланкою державних фінансів є бюджет. Бюджетне пристрій унітарних держав
  7.  Цільові установки фірми
      Кінцевою метою діяльності фірми є зміцнення її позицій на ринку, насамперед за рахунок максимізації прибутку. Мета максимізації грошової прибутку є безумовно визначальною в умовах досконалої конкуренції, коли на ринку діє досить фірм і немає перешкод для появи нових. В умовах недосконалої конкуренції витяг максимального прибутку доповнюється, уточнюється,
  8.  Висновки
      1. У мікроекономічному аналізі головним об'єктом є фірма. Це пояснюється тим, що в сучасній економіці підприємства (фірми) виробляють основну масу товарів і послуг. Функціонування фірм забезпечують підприємці. Підприємницькі здібності - це економічний ресурс, до складу якого слід включати насамперед підприємців, підприємницьку інфраструктуру, а також
  9.  Глосарій
      А Абсолютна межа бідності - мінімальний рівень життя, який визначається на основі фізіологічних потреб людини в продуктах харчування, одязі і житло, тобто на базі вартості кошика товарів, достатніх для задоволення основних потреб людини Абсорбційний підхід - кейнсіанський підхід до проблем платіжного балансу, що пропонує для його поліпшення насамперед підвищувати
  10.  5.5. Реформи Петра I та їх наслідки
      До кінця XVII в. Росія вже вичерпала всі можливості відокремленого, автаркического розвитку поза європейської цивілізації. Необ-хідно було вирішувати численні проблеми в економіці, державного-венном пристрої, армії, освіті, культурі. Початок цих перетворень у дусі модернізації міцно пов'язано з правлінням Петра I (1682 (1696) -1725). Модернізація (від грец. Modern - новітній) -