Головна
ГоловнаЕкономікаТеорія економіки → 
« Попередня Наступна »
Л.І. Абалкін. Курс перехідної економіки, 1997 - перейти до змісту підручника

3.5.2. Підвищення ефективності управління та вдосконалення організаційних структур і технологій


У світлі розглянутих характеристик цікаві спостереження з приводу поширених в даний час причин невдач компаній, опубліковані в кінці 1994 р. в США. На першому місці стоять недалекоглядність керівництва компаній, їх орієнтація на існуючі ділові сценарії, на звичні цільові установки і схеми діяльності. Необ'єктивне уявлення про стан організації в цілому,
неповне і суб'єктивне бачення проблем з боку вищого керівництва є основними причинами неефективного управління. Потім слід так звана клейка палиця - «прилипання» до старих методів, які більше не працюють. Далі зазначається втрата контактів із споживачами, через що з'являється і загострюється «сліпота» компанії, її неорієнтована діяльність. І завершують перелік основних причин невдач Омертвляння, нерухома структура організації і позбавлений динамізму найманий персонал.
Можливості для досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов, які надзвичайно швидко змінюються. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники та ін Щоб домогтися успіху, компанії повинні точно і швидко враховувати ці зміни в програмах свого розвитку, з тим щоб створити гнучку і рухому організацію. Це дуже впливає на можливість наймати, підготовляти й утримувати кваліфіковані, адаптивні та інноваційні кадри, які володіють повноваженнями і відповідальністю у виробництві високоякісного продукту з великою часткою доданої вартості.
У міру того як розширюється коло питань, що постають перед вищими посадовими особами, деякі організації вибирають групу лідерів, яка може розробляти перспективні проблеми. З цією ж метою вносяться зміни в організацію і діяльність рад директорів, а саме: розділяються функції вищих посадових осіб та голови; забезпечується повна підтримка ради директорів персоналом; зміцнюється роль зборів з висунення кандидатур до ради директорів; при радах директорів створюються рекомендаційні ради, що складаються з зовнішніх експертів.
У новітній літературі з управління багато уваги приділяється розгляду шляхів переходу до так званих горизонтальним корпораціям, з розвитком яких зв'язуються основні тенденції формування організацій майбутнього. Аналіз накопиченого досвіду показує, що просте зменшення розмірів підприємств не призвело до істотного збільшення продуктивності, на що сподівалися багато компаній. Відбувається подальше переосмислення шляхів розвитку. Ті чи інші відмінності нових організаційних моделей не виключають того, що є деякі загальні ознаки горизонтальної корпорації, яка, як стверджується, займають провідне місце серед ділових організацій майбутнього.
Насамперед звертається увага на те, що організаційна структура формується не по відношенню до поставленого завдання, а во-

коло процесу. Замість створення структур на основі набору функцій і департаментів компанія будується навколо її трьох-п'яти корінних процесів зі специфічними цілями кожного з них. Така структура являє собою плоску ієрархію. Скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментного завдання. Усуваються роботи, які не забезпечують отримання доданої вартості. Відбувається мінімізація діяльності всередині кожного процесу. Використовується як можна менше число колективів для найбільш повного здійснення відповідних процесів.
Важливою рисою подібної організації справи є використання груп (команд) для управління будь-якими роботами. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком організації. При самоврядуванні груп обмежується керівна роль менеджерів в організації. Група має загальну мету. Відповідальність і підзвітність використовуються для оцінки ступеня досягнення поставлених цілей. При цьому провідним ланкою і показником успіху стає задоволення споживачів (а не збільшення запасів товарів або рентабельності).
Вважається, що прибуток буде забезпечена і випуск товарів буде рости, якщо споживачі будуть задоволені. Принципове значення має те, що оцінки і система рплати праці встановлюються за результатами діяльності групи (команди), а не тільки за індивідуальні дії і досягнення. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кількома професіями замість вузької спеціалізації.
Неодмінними умовами стають максимізація контактів постачальників і споживачів, забезпечення їх прямих і регулярних зв'язків. Практикується включення представників постачальників або споживачів у внутрішні робочі групи компанії, якщо це можливо за умовами діяльності. Не менш важливі також інформування й тренування всього персоналу. Не рекомендується видавати персоналу дозовану і «очищену» інформацію. Вважається доцільною постійна тренування працівників для найкращого використання ними інформації, самостійного аналізу ситуації та прийняття власних рішень.
Нова корпоративна модель, розширення кооперування серед конкурентів, постачальників і споживачів змінюють традиційні уявлення про межі компанії. Професійні знання та вміння кожного партнера дозволяють створювати «кращу в усьому» організацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні, що неможливо досягти в окремій компанії. В результаті досягається і більш висока ефективність виробництва, виникає
обстановка взаємодовіри і взаємовідповідальності. Партнерство тут менш формально. Компанії з'єднуються для того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, які для окремо взятих компаній не існують. Інформаційні мережі допомагають встановити зв'язки між компаніями.
Відбувається в даний час революція в інформаційних технологіях - глобальний процес, що створює повсюдно нові, небачені раніше можливості для підвищення ефективності управління. Якщо 20 років тому в світі існувало тільки 50 тис. комп'ютерів, то тепер 50 тис. комп'ютерів продається у всьому світі кожні 10 ч. Наприклад, у діловому світі США використовується приблизно 75 млн персональних комп'ютерів (не рахуючи 35 млн таких комп'ютерів, встановлених у частинах будинках). Витрати компаній на використання персональних комп'ютерів і що відноситься до них сервіс за останні 10 років подвоїлися.
Близько 40% всіх персональних комп'ютерів у світі з'єднані в інформаційні мережі. Наприклад, одна з них - Інтернет-всього лише 10 років тому об'єднувала менш ніж 200 базових комп'ютерів. В даний час Інтернет став найпопулярнішою серед керівників інформаційною системою в світі: він обслуговує до 30 млн користувачів, об'єднує 3,2 млн базових комп'ютерів, охоплює 30 тис. взаємопов'язаних інформаційних мереж, причому кожні 30 хв до них підключається ще одна нова мережа. Інтернет, як стверджують її керівники, може зробити компанію будь-якого розміру конкурентною на глобальному ринку, якщо, зрозуміло, компанія знає, як ефективно використовувати ресурси.
У нинішніх умовах менеджери можуть реально лідирувати в бізнесі тільки в тому випадку, якщо вони широко використовують інформаційні технології. Прийняття обгрунтованих рішень знаходиться в прямій залежності від того, який обсяг інформації надходить і як вона використовується. Керівники постійно отримують величезний обсяг різноманітної інформації, проте багато з них не можуть достатньо ефективно її використовувати.
Ця проблема в найближчому майбутньому стане ще більш актуальною. Інформація і за характером, і за обсягом в майбутні 10 років зміниться більше, ніж в цілому за минулі 70 років. Для того щоб використовувати її результативно, треба навчитися формувати і опановувати інформацією про зовнішні для підприємства факторах, якої явно не вистачає в даний час. І зрозуміло, в майбутньому необхідно з'єднати або, як мінімум, зробити сумісними дві інформаційні системи, які сусідять один з одним, але не взаємозв'язки в'язані, - старі, облікові системи і нові інформаційні системи для управління.
В даний час в організації управління почався перехід від командно-контрольної організації, розділеної на департаменти та відділення, до «інформаційно-базується» організації, до організації фахівців, глибоко володіють знаннями.
Орієнтовно можна стверджувати, що така організація буде мати приблизно в два рази менше рівнів, ніж тепер. Чисельність менеджерів складе лише одну третину сьогоднішнього складу. Конструювання та створення подібної організації стає завданням найближчого майбутнього.
Західні дослідники все частіше відзначають, що одним з основних протиріч ринкової економіки, заснованої на ліберальних принципах вільного підприємництва, є те, що більшість корпорацій являють собою централізовано контрольовані ієрархічні системи. Саме тому навіть такі компанії, як «Дженерал моторі» і ІБМ, виявляються нездатними адекватно реагувати на принципові економічні зміни, пов'язані з інформаційною революцією.
Розвиток управління повинно забезпечити використання можливостей і потенціалу вільного підприємництва всередині підприємства. Такі революційні перетворення повинні охопити лінійні, функціональні, маркетингові структури і апарат вищих керівників. Вони стануть автономними «внутрішніми підприємствами», які будуть купувати і продавати товари та послуги всередині і зовні і об'єднуватися єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами і підприємницькою культурою. Лідери автономних підрозділів повинні співпрацювати з метою додання таким чином «організованою економіці» форми «керованих ринків», що викликає необхідність створення стратегічних альянсів, спільного використання технологій і рішення загальних проблем.
Як і будь-якому ринку, внутрішньому ринку властиві динамічні переваги вільного підприємництва: відповідальність перед внутрішніми і зовнішніми клієнтами; вища якість і послуги за низькими цінами; триваюче розширення прав в масштабі всієї організації; скорочення та ліквідація бюрократизму; достовірна інформація для прийняття обгрунтованих рішень; свобода для підприємницьких нововведень; гнучкість і швидке реагування на виникаючі проблеми; стимулювання поліпшень в роботі.
Організаційні ринки (як називають тепер феномен «внутрішніх ринків») скорочують облік і звітність, накладні витрати та інші виробничі витрати завдяки випрямленню операцій. Вони

сприяють запобіганню конфліктів і налагодженню кооперування, оскільки створюють міцну основу для ділових взаємин. Підрозділи, що мають економічну свободу усередині підприємств, швидше можуть забезпечити зміни у виробництві товарів, у наданні послуг, у всій системі відносин зі споживачами.
Структури, техніка, методи управління майбутнього, які є предметом аналітичних досліджень і прогностичних розробок, судячи з усього, повністю реалізуються і широко поширяться в наступному столітті. Однак вони стають все більш помітною реалією. Нові, нерідко революційні зміни в управлінні; пов'язані з використанням інформаційних технологій, наукових знань, горизонтальних структур, «внутрішніх ринків» та інші, в різних масштабах і модифікаціях входять у практичне життя.
Узагальнення й використання цього досвіду, можливостей нових організаційних моделей і методів з урахуванням конкретних ситуацій та особливостей суб'єктів господарювання стають важливим завданням науки і практики і в умовах перехідної економіки Росії.
Контрольні питання
1. Які основні тенденції сучасного розвитку в управлінні?
2. Які найбільш перспективні організаційні форми управління підприємствами В умовах перехідної економіки Росії?
ЛІТЕРАТУРА
Гончаров В.В. У пошуках досконалого управління: керівництво для вищого управлінського персоналу: У 2-х т. М: МНІІПУ, 1996.
Мільпер Б.З. Реформи управління і керування реформами. М.: ІЕ РАН, 1994.
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна " 3.5.2. Підвищення ефективності управління та вдосконалення організаційних структур і технологій "
  1. 32. АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ, ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИРОБНИЦТВА
    підвищення рівня організації виробництва, 2) збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції; 3) підвищення якості продукції; 4) відповідність науково-технічному рівню; 5) підвищення ціни; 6) зниження витрат; 7) підвищення рівня компетентності керівництва. Якщо обсяг виробленої і реалізованої продукції приносить очікуваний прибуток, то дане виробництво можна назвати ефективним.
  2. 1. Організаційна структура
    вдосконалення.
  3. 5. Професійна підготовка
    підвищення власної кваліфікації та постійне вдосконалення виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для роботи на всіх етапах виробничого циклу, що сприяє високому творчому підходу та винахідницької діяльності. Слід зазначити, що на організаційну структуру безпосередньо впливає рівень підготовки та компетентності працівників,
  4. 18.3. КЛАСИФІКАЦІЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
    підвищення якості і т. д.; в) лінійно-функціональна структура? модифікація лінійно-штабної структури; персонал штабів на відміну від лінійно-штабної структури наділений не дорадчо-виконавчими правами, а правом керівництва та прийняття рішень; г) дивізіональна структура? структура, яка будується по продуктах, ринкам або по групах обслуговуються споживачів; кожний підрозділ
  5.  Рекомендації
      підвищення ефективності використання цього вельми дієвого інструменту. 1. При впровадженні нових форм і методів управління в практику необхідно почати з змін у процесі впровадження управлінських нововведень. Традиційний підхід передбачає, що всі нововведення будуть здійснюватися групою фахівців. Тим часом набагато більш перспективним є підхід, при якому впровадження
  6.  Організаційно-управлінська структура виробництва
      управлінськими відносинами. Ці відносини або сприяють розвитку, або деформують організаційно-економічну структуру виробництва. Причому остання є і реальним матеріальним носієм організаційно-управлінської структури суспільного виробництва. Оптимізація організаційно-управлінських структур проходить в рамках або галузевих, або територіальних рішень, або в їх
  7.  Глава XII Перебудова організації
      підвищенні рівня ефективності роботи. Друга - забезпечити розробку, освоєння і постачання на новий ринок нових видів виробів. При створенні таких структур керівники компаній повинні подолати три перешкоди. 1. Функціональні бар'єри, що утворюються внаслідок традиційного розподілу обов'язків. 2. Неприйнятні масштаби. 3. Надмірна кількість працівників функціональних служб
  8.  14. Резерви підвищення продуктивності праці
      підвищення його продуктивності за рахунок удосконалення техніки, технології, поліпшення організації виробництва, праці та управління. Резерви тісно пов'язані з факторами зростання продуктивності праці. Якщо той чи інший фактор розглядати як можливість, то використання пов'язаного з ним резерву - це процес перетворення можливостей у дійсність. Резерви зростання продуктивності праці
  9.  Яка структура організаційно-економічних відносин?
      управління економікою (стихійно-ринкове і державно-планове регулювання). Структура організаційних відносин зображена на рис. 2.3. {Foto16} Види організаційно-економічних відносин. Зазначені на рис. 2.3 види організаційно-економічних відносин мають, як ми побачимо надалі, внутрішню взаємозв'язок, що визначає логічну послідовність їх розгляду.
  10.  Організаційно-управлінські відносини
      управління і регулювання економіки в цілому, окремих сфер, галузей, господарських суб'єктів. Це організаційно-управлінські відносини, що створюють нормативно-правове поле діяльності для національної економіки і природно впливають на організаційно-економічні відносини, які набувають відтінку правової визначеності. Через організаційно-управлінські відносини