| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Глава XVII Підготовка та безперервне навчання |
||
|
Якщо ви вважаєте, що освіта занадто дорого, спробуйте, почому невігластво . Дерек Бок, президент Гарвардського університету У боротьбі за лідерство в області ефективності виробництва проти Сполучених Штатів діють три фактори. Фактор перший. У 90-х роках ХІХ ст., Коли Сполучені Штати обійшли Великобританію з економічного розвитку, вони володіли найбільш кваліфікованої і освіченою робочою силою. Схоже, що сьогодні найкращим чином підготовлена та освічена робоча сила знаходиться в Японії. Повну середню школу закінчують 90% японської молоді в порівнянні з 75% американської. Сьогодні не менше 27 млн. американців функціонально неграмотні - це більше, ніж число жителів Канади, 15 млн. з них працюють і зараз. За даними одного з банків, на Середньому Заході половина прийнятих на роботу випускників школи не змогли здати найпростіший іспит з математики. Серед робітників "Дженерал Моторс" 15% функціонально неписьменні, на деяких заводах ця цифра доходить до 30%. Ціна, яку американці платять за неграмотність і недостатня якість "людського капіталу", дуже висока. Ціна недовикористання таланту може бути ще вище. Другим чинником, що діє в цьому ж напрямку, є американська тенденція переоцінювати спеціальні знання та навички. Американські фахівці - інженери, фінансисти, вчені - професіонали у вузькій галузі знань, для яких саме широке поле можливого докладання сил знаходиться за межами фірми. Це стимулює людей переходити з компанії в компанію, однак звужує можливість руху всередині фірми. Більше того, вузька спеціалізація уповільнює процес створення нових товарів - вузький фахівець мало знайомий з досягненнями в сусідніх областях. Автори дослідження процесу створення нових товарів в Японії роблять наступний висновок: "У Сполучених Штатах розробка виробу здійснюється групою висококомпетентних творчих фахівців. Більшість досліджень проводиться елітарною групою вузькоспеціалізованих інженерів, які працюють переважно самостійно. Той же процес в Японії організований принципово по-іншому: "Розробка товарів в Японії часто проводиться групою неекспертов, які під керівництвом фахівців взаємодіють один з одним у процесі розробки . Навчання відбувається незалежно від функціональних обов'язків і рівнів управління. У цьому сенсі процес розробки нових товарів є особливим інструментом, який допомагає навчитися мислити в категоріях компанії в цілому ". Вищі керівники 50 великих американських компаній протягом всієї своєї кар'єри виконували не більше двох якісно розрізняються видів робіт. Більшість американських фірм дотримуються "вертикальної моделі" розвитку кар'єри для керівників і фахівців, яка, наприклад, передбачає, що фінансист все своє життя буде рости тільки як фінансист. Ротація фахівців, коли фінансист ставиться на місце керівника виробничого підрозділу, вважається неможливою, навіть якщо це найкращий, якщо не єдиний, спосіб дати широке розуміння проблем і напрацювати необхідні для майбутнього керівника зв'язку. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з її якої окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Так, вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. "Хонда" проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу вибирає ту сферу діяльності, якою він ніколи не займався, і працює там протягом тижня. Компанія "Ен І Сі" переводить своїх інженерів з науково-дослідних центрів у виробничі відділення. За даними американських фірм, число винаходів в групах, що працюють разом менше 3 років, в двічі більше, ніж серед тих, хто працює разом понад 5 років. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом. Третім чинником, що діє проти американських фірм, є їх звичка приділяти набагато більшу увагу підтримці в належному стані основних фондів на шкоду постійного розвитку "людського капіталу". Основний акцент на обладнанні і одночасно відносне зневага до "людського капіталу" залишають Америку позаду її конкурентів. Відбір, підготовка, постійне навчання кадрів - це нелюбимі, вічно забуті діти в більшості організацій. 1. Багато керівників впевнені, що підвищення кваліфікації - це витрати, а не капіталовкладення і воно тільки відриває людей від справжньої роботи. 2. Бухгалтерська наука нічого не говорить про те, як враховувати в балансі вартість "людського капіталу". 3. Податкове законодавство не стимулює, якщо взагалі дозволяє, капіталізацію витрат на підвищення кваліфікації та підготовку кадрів. 4. Багато керівників бояться, що добре підготовлені працівники знайдуть високооплачувану роботу у конкурентів. 5. Керівники забувають, що "підготовка" починається з моменту прийому на роботу. 6. Більшість керівників і рядових працівників вважають, що "підготовка" - це те, що відділ технічного навчання організовує в навчальному комбінаті. 7. Керівники вважають, що підвищувати кваліфікацію повинні всі, крім них самих, природно, це не стосується спеціальних курсів у Гарварді або МТІ [Одні з найпрестижніших у США - Школа бізнесу Гарвардського університету і Слоуновскій школа управління Массачусетсского, технологічного інституту (МТІ). (Прим. науч. Ред.).]. Цей вузький, традиційний погляд повинен змінитися, і зміна має розпочатися з процесу відбору. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " Глава XVII Підготовка та безперервне навчання " |
||
|
||