| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
3.5.1. Особливості управління в перехідній економіці. Характеристики різновидів організації управління |
||
|
Напередодні нового, XXI століття перспективні проблеми розвитку управління мають особливе значення для Росії, де відбуваються великомасштабні і глибинні процеси подолання економічної та управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин. І наука, і розвивається на її основі практика управління (розглянута в широкому сенсі як цілеспрямована організація спільної діяльності людей) мають вже більш ніж сто п'ятидесятирічну історію в промисловості, сільському господарстві, у сфері послуг і в інших секторах економіки. Різноманітний досвід, накопичений у різних країнах світу - високорозвинених і менш розвинених, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та ін.) найважливіше значення має саме управління, тобто здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінності, координувати виконання завдань і функцій, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності. Саме це характеризує призначення управління, його якість і ефективність, його вплив на продуктивну працю все більшого і більшого числа людей з різною освітою, досвідом, кваліфікацією та інтересами. Тому велике теоретичне і практичне значення мають обговорення і дослідження, думки вчених і бізнесменів про основні тенденції зміни менеджменту в XXI в. Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в перехідній економіці Росії, коли відбувається створення принципово нових інституційних умов ринкових відносин і на цій основі - нових моделей поведінки підприємств. Досвід останніх років показує, що здійснити лібералізацію цін і приватизацію легше, ніж домогтися реальних, відчутних і довгострокових змін у поведінці підприємств. У цей період, який може зайняти десятиліття, ні обсяг виробництва, ні прибуток, ні якої інший показник або сфера діяльності самі по собі не можуть служити кінцевим поки-зателем результативності управління. В умовах, коли одна система економічних відносин повсюдно замінюється на іншу, коли швидко руйнується централізованого- 17 * ванно-командний тип управління і замість цього формуються ринкові структури, на перший план висувається завдання виживання підприємств. А для цього в рівній мірі важливими є і положення на ринку, і інвестиційна активність, і продуктивність, і розвиток людських ресурсів, якість праці та фінансові результати. Доводиться затрачати чималі кошти на створення нових виробничих зв'язків. Контроль за усіма цими параметрами безпосередньо залежить від управління. Існує стара істина: власність народжує владу. Її можна уточнити з урахуванням утверждающегося плюралізму форм власності: характер власності визначає характер влади. В умовах широкомасштабних процесів зміни форм власності інтереси виживання підприємств породжують тип управління, який є проміжним, - уже не адміністративно-командним, але ще й не ринковим. Це - перехідний управління, яке має дві сторони. Одна з них - зміни в управлінні (демократизація, де-централізація, перехід від вертикальних до горизонтальних зв'язків тощо), а інша - управління самим переходом від однієї економічної системи до іншої. В перехідній економіці підприємства опиняються в постійно мінливій економічній обстановці, у вкрай нестабільних інституційних умовах, при цьому законодавча база нерідко недостатньо розроблена і суперечлива. Можливості виживання свого або інших підприємств дуже часто не ясні і не очевидні. Ті структури і методи менеджменту, які в західних фірмах відпрацьовувалися протягом багатьох десятиліть, в сучасних умовах не можуть переноситися на російські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх особливостей. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової і банківської діяльності. Те ж саме можна сказати і про інших важ-кро аспектах управління: про участь акціонерів в управлінні компаніями, про форми і методи роботи рад директорів і правлінь, про договірні відносини, про формування життєво необхідної ринкової інфраструктури. При цьому основне значення має надання в розпорядження керівників досконалих інформаційних систем, що відкриває величезні можливості для отримання ними точних даних про со-стоянні виробництва, дозволяє розробляти обгрунтовані стра- тегии господарського розвитку і успішно вести конкурентну боротьбу на світових ринках. Не менш важливим фактором ефективного управ-ління є ставлення до людей як до ведучого ресурсу, свого роду капіталу, а не як до елементу витрат виробництва. В перехідній економіці відбувається подолання крайнощів, пошук проміжних форм на основі реалістичних часових ком-промісс. Наприклад, і в економічній літературі, і в практичній діяльності виявлено дві крайні тенденції, два протилежні погляди на способи і межі державного регулювання. Одні вистуйают за повну й необмежену ринкову самоорганізацію і відкидають будь-яке державне вплив на підприємства. Інші як і раніше орієнтуються на жорстке командне админис-трірованіе. Однак, чим ближче до крайнощів, тим далі від істини. СЬвместіть інтереси підприємств з інтересами економією і гро-ва в цілому - ось корінна проблема управління в умовах перехідної економіки. Від її рішення залежатиме здатність економіки конкурувати на світових ринках. Взяти, наприклад, таку нестандартну і безпрецедентну за масштабами завдання, як конверсія військового виробництва, поєднує і за часом, і по суті з приватизацією власності. Це завдання не може вирішуватися без тісного поєднання і взаємодоповнення державного управління та ринкових методів. Не можна при цьому забувати, що підприємства військово-промислового комплексу, відно-сящіеся до нього повністю або частково, грали раніше провідну роль у промисловості Росії. Обсяг виробництва на них доходив до 70% загального обсягу промислового виробництва. Ніхто раніше не міг припускати, що в 1994 р. загальний обсяг виробництва озброєння і військової техніки в Росії складе приблизно 6% рівня 1991 р. Реконструкція і структурна перебудова цих підприємств, переведення їх на цивільну продукцію, оптимальне використання їх науково-технічного потенціалу - ключовий питання корпоративного управління в Росії, що визначає його долю в цілому. Саме цим обумовлюється значення зазначених підприємств для розвитку; управ-ня на багато десятиліть вперед. Інший приклад - транснаціональні корпорації, які повинні мати основне значення при побудові «економіки без кордонів» з країнами, які входили раніше в Радянський Союз. Перехід від адміністративних принципів і форм до ринкових в ділових зв'язках між цими країнами та Росією стане також найважливішим феноменом корпоративного управління в довгостроковій перспективі. З цього випливає задача використання і розвитку світового досвіду управління багатонаціональними корпораціями, матричної організації, охоплюю-щей одночасно багато зрізів бізнесу - продуктовий, функціональний, територіальний, масштабний (великий і малий), инфраструк-турний. З цих та ряду інших причин при побудові системи державного регулювання і управління необхідно враховувати безліч різних обставин і чинників, вплив яких на сучасний соціально-економічний стан Росії дуже велике. Особливість сьогоднішньої ситуації в Росії полягає в тому, що багато (навіть приватизовані) підприємства непідконтрольні ні ринку, якого ще немає, ні плану, якого вже немає, ні державі, органи і функції якого виявилися розмитими. Ось чому перехідній економіці об'єктивно потрібні не тільки принципово нові для російських умов форми організації, не тільки докорінно відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур в інші, стосовно до яких міра і характер державного та ринкового впливу змінюються. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості господарюючих структур, так і динамічно мінливі зовнішні обставини, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації (у необхідних випадках) підприємств. У перехідній економіці повинні виникнути умови для використання нової наукової. Моделі управління, в основі якої лежать інтеграційні процеси в організаціях, з'єднання разом внутрішніх ринків компаній, їх об'єднання за допомогою глобальних Інформаційним систем в промислові та інші союзи самих різних типів. Для Росії з її різноманітним історичним досвідом і величезними масштабами ресурсного потенціалу та виробництва така довгострокова перспектива управління в ринковій економіці видається цілком можливою і здійсненною. Якщо спробувати узагальнити основні характеристики організацій управління, прогнозовані на основі аналізу вже намітилися в світовій практиці тенденцій і тільки лише виникають факторів їх розвитку, то можна виділити наступні їх різновиди: - організація, орієнтована па передбачення. Вона може забезпечувати швидкі, незалежні та відповідальні дії своїх працівників тільки тоді, коли всі більш чітке, далекоглядне і практичне передбачення буде служити загальною базою для прийняття рішень, представляти для працівників ту мету, на досягнення. - інтегрована організація з перехресними функціями. Традиційна функціональна організація охоплює такі окремі сфери, як маркетинг, виробництво, наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки та ін Організація виробництва в XXI столітті, судячи з усього, буде мати форму матриці, оскільки жодне важливе рішення не зможе прийматися, якщо воно не передбачатиме інтеграцію і координацію цілого ряду функцій; - спрощена і уповноважена організація. У міру того як організація стає більш спрощеною і менш ієрархічної, вона упов-номочівает працівників (як індивідуумів, так і групи) приймати на себе велику відповідальність і працювати більш незалежно. Глав-ное перевага спрощеною і уповноваженої організації - це зрослий інтерес, залученість і відповідальність з боку пра-цівників, що веде до більш швидкого і повного задоволення потреб клієнтів і акціонерів; - глобальна організація. Зростання виробничих і технологічних можливостей у всьому світі, загальність споживчих і ре-ресурсних ринків вимагають глобальної організації дій. Фірма не може тільки виробляти або тільки експортувати товари в дру-Гії країни. Вона повинна мати глобальну стратегію, яка дозволяє діяти в ряді країн на будь-якій стадії ланцюжка зі створення доданої вартості. Наприклад, людські ресурси, фінанси, сировина можуть бути знайдені в будь-якій частині світу. І аналогічно наукові ис-прямування і дослідно-конструкторські розробки, виробництво можуть здійснюватися в одній країні, а ринки можуть перебувати в ряді інших країн. Компанії повинні брати до уваги умови конкуренції та навколишнього середовища в кожній країні в процесі досягнення єдності дій по всіх країнах; - мережева організація. Підприємство зовсім не обов'язково повинно мати повний набір підприємницької діяльності - від наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок до маркетингу і розподілу. Фірми будуть укладати договори з іншими фір-мами для виконання певних функцій шляхом перерозподілу ресурсів або створення стратегічних союзів. Покупці і постачальники також будуть частиною цієї мережі; - організація, заснована на інформаційній технології. Фірма буде значною мірою залежати від використання інформаційних технологій в інтересах підвищення ефективності операцій і прийнятих рішень, досягнення стійких конкурентних переваг на ринку. Комп'ютери, інформаційні системи, системи зв'язку будуть чинити істотний вплив на діяльність організацій і результати роботи, на інтеграцію виробничих і обслуговую-щих процесів партнерів і поліпшення конкурентоспроможності; - організація, орієнтована на акціонера. Компанія не зможе функціонувати як «закрита» організація, зацікавлена лише в досягненні своїх внутрішніх цілей. Менеджмент як і раніше буде приділяти увагу переважно своїм акціонерам, але інтереси інших власників капіталу також знайдуть значну вагу в корпоративному управлінні. Фірми будуть грати більш активну роль у підтримці культурних та інших традиційних «безприбуткових» організацій. Зросте значимість питань етики та ведення бізнесу в інших країнах. Буде потрібно вироблення певних світових стандартів для глобальної корпорації; - гнучкі, адаптивні і навчаються організації. Організація майбутнього століття буде швидко адаптуватися до змін на своїх ринках і в середовищі своєї дії. Адаптивність як найважливіша властивість організації забезпечуватиметься цілеспрямованим навчанням і тренуванням працівників, включенням самоаналізу в процес діяльності. Частиною студіюючої системи організації стануть послідовне експериментування, застосування відповідних засобів оцінки діяльності; - організація, спонукувана клієнтом. Ринкова орієнтація і задоволення потреб клієнтів продовжуватимуть залишатися ключовими факторами. Компанії повинні будуть сприйняти цей підхід як постійне умова прийняття рішень в області бізнесу. Найбільш повне відображення вимог клієнта до нового продукту або процесу розвитку послуг стане нагальною потребою. Все більш зростаюче число фірм буде засновувати значну частину своєї системи пощереній і компенсацій на рівні задоволення потреб клієнта; - організація, орієнтована на додану Вартість і на загальну якість. Щоб бути конкурентоспроможними, компанії повинні бути впевнені в тому, що їх діяльність забезпечує створення доданої вартості. Це вимагає концентрації зусиль і засобів у тих сферах, в яких фірма має переваги і можливість виробництва високоякісної продукції, що створює додану вартість. Це зажадає підвищення уваги до якості не тільки дизайну і розподілу продукції і послуг, але й діяльності всієї організації; - організація, яка грунтується на часі. Конкуренція, заснована на часі, є відносно новим і все більш важливим параметром бізнес-стратегії. Компанії-лідери надають все більшого значення швидкості і простоті при створенні швидких і більш рухливих організацій. Конкуренція, яка грунтується на часі, є вирішальною у прискоренні розвитку та організації виробництва нових продуктів. Дослідження показують, що на загальні результати діяльності значний вплив робить затримка виходу нового продукту на ринок. Наприклад, затримка з виходом на ринок на шість місяців може призвести до втрати третини загального обсягу одержуваної за «період життя» продукту прибутку. Цикл життя продукту стає коротшим для більшості продуктів і послуг, тому вплив прискорення процесу розробки нового продукту і його виходу на ринок набуває особливого значення. Аналогічно важливо прискорювати всі інші види діяльності фірми, включаючи вироблення менеджером відповідних заходів у зв'язку з зміною навколишнього середовища; - інноваційна, підприємницька організація. У економістів викликає велике занепокоєння той факт, що великі організації не є в достатній мірі інноваційними та підприємницькими та що інноватівность притаманна в основному малим фірмам. У швидко мінливих зовнішніх умовах інноватівность в кожній фірмі повинна здійснюватися своєчасно і ефективно. З цим во-просом пов'язана і конкуренція, заснована на часі, оскільки економічно об'єктивною необхідністю є значне скор-щення часу на випуск нового продукту. На річних зборах Міжнародної академії управління у Філадельфії (США) в грудні 1994 року підкреслювалося, що зазначені характеристики взаємопов'язані, мають причинно-наслідкові відносини, які при відповідній інтеграції можуть помножити ефективність фірми. Вони є засобами досягнення успіху. 3.5.2. Підвищення ефективності управління та вдосконалення організаційних структур і технологій У світлі розглянутих характеристик цікаві спостереження з приводу поширених в даний час причин невдач компаній, опубліковані в кінці 1994 р. в США. На першому місці стоять недалекоглядність керівництва компаній, їх орієнтація на існуючі ділові сценарії, на звичні цільові установки і схеми діяльності. Необ'єктивне уявлення про стан організації в цілому, Розділ 3 неповне і суб'єктивне бачення проблем з боку вищого керівництва є основними причинами неефективного управління. Потім слід так звана клейка палиця - «прилипання» до старих методів, які більше не працюють. Далі зазначається втрата контактів із споживачами, через що з'являється і загострюється «сліпота» компанії, її неорієнтована діяльність. І завершують перелік основних причин невдач Омертвляння, нерухома структура організації і позбавлений динамізму найманий персонал. Можливості для досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов, які надзвичайно швидко змінюються. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники та ін Щоб домогтися успіху, компанії повинні точно і швидко враховувати ці зміни в програмах свого розвитку, з тим щоб створити гнучку і рухому організацію. Це дуже впливає на можливість наймати, підготовляти й утримувати кваліфіковані, адаптивні та інноваційні кадри, які володіють повноваженнями і відповідальністю у виробництві високоякісного продукту з великою часткою доданої вартості. У міру того як розширюється коло питань, що постають перед вищими посадовими особами, деякі організації вибирають групу лідерів, яка може розробляти перспективні проблеми. З цією ж метою вносяться зміни в організацію і діяльність рад директорів, а саме: розділяються функції вищих посадових осіб та голови; забезпечується повна підтримка ради директорів персоналом; зміцнюється роль зборів з висунення кандидатур до ради директорів; при радах директорів створюються ре-комендательние поради, складаються з зовнішніх експертів. У новітній літературі з управління багато уваги приділяється розгляду шляхів переходу до так званих горизонтальним корпораціям, з розвитком яких зв'язуються основні тенденції формування організацій майбутнього. Насамперед звертається увага на те, що організаційна структура формується не по відношенню до поставленого завдання, а во- коло процесу. Замість створення структур на основі набору функцій і департаментів компанія будується навколо її трьох-п'яти корінних про-процесів зі специфічними цілями кожного з них. Така структура являє собою плоску ієрархію. Скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментного завдання. Усуваються роботи, які не забезпечують отримання доданої вартості. Відбувається мінімізація діяльності всередині кожного процесу. Використовується як можна менше число колективів для найбільш повного здійснення відповідних процесів. Важливою рисою подібної організації справи є використання груп (команд) для управління будь-якими роботами. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком організації. При самоврядуванні груп обмежується керівна роль менеджерів в організації. Група має загальну мету. Відповідальність і підзвітність використовуються для оцінки ступеня досягнення поставлених цілей. При цьому провідним ланкою і показником успіху стає задоволення споживачів (а не збільшення запасів товарів або рентабельності). Вважається, що прибуток буде забезпечена і випуск товарів буде рости, якщо споживачі будуть задоволені. Принципове значення має те, що оцінки і система рплати праці встановлюються за результатами діяльності групи (команди), а не тільки за індивідуальні дії і досягнення. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кількома професіями замість вузької спеціалізації. Неодмінними умовами стають максимізація контактів постачальників і споживачів, забезпечення їх прямих і регулярних зв'язків. Практикується включення представників постачальників або споживачів у внутрішні робочі групи компанії, якщо це можливо за умовами діяльності. Не менш важливі також інформування й тренування всього персоналу. Не рекомендується видавати персоналу дозовану і «очищену» інформацію. Вважається доцільною постійна тренування працівників для найкращого використання ними інформації, самостійного аналізу ситуації та прийняття власних рішень. Нова корпоративна модель, розширення кооперування серед конкурентів, постачальників і споживачів змінюють традиційні уявлення про межі компанії. Професійні знання та вміння кожного партнера дозволяють створювати «кращу в усьому» органі-зацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні, що неможливо досягти в окремій компанії. В результаті досягається і більш висока ефективність виробництва, виникає обстановка взаємодовіри і взаємовідповідальності. Партнерство тут менш формально. Компанії з'єднуються для того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, які для окремо взятих компаній не існують. Інформаційні мережі допомагають встановити зв'язки між компаніями. Боротьба, що в даний час революція в інформаційних технологіях - глобальний процес, що створює повсюдно нові, небачені раніше можливості для підвищення ефективності управління. Якщо 20 років тому в світі існувало тільки 50 тис. комп'ю-теров, то тепер 50 тис. комп'ютерів продається у всьому світі кожні 10 ч. Наприклад, у діловому світі США використовується приблизно 75 млн персональних комп'ютерів (не рахуючи 35 млн таких комп'ютерів, встановлених в приватних будинках). Витрати компаній на використання персональних комп'ютерів і що відноситься до них сервіс за останні 10 років подвоїлися. Близько 40% всіх персональних комп'ютерів у світі з'єднані в інформаційні мережі. Наприклад, одна з них - Інтернет-всього лише 10 років тому об'єднувала менш ніж 200 базових комп'ютерів. В даний час Інтернет став найпопулярнішою серед керівників інформаційною системою в світі: він обслуговує до 30 млн користувачів, об'єднує 3,2 млн базових комп'ютерів, охоплює 30 тис. взаємопов'язаних інформаційних мереж, причому кожні 30 хв до них підключається ще одна нова мережа. Інтернет, як стверджують її керівники, може зробити компанію будь-якого розміру конкурентною на глобальному ринку, якщо, зрозуміло, компанія знає, як ефективно використовувати ресурси. У нинішніх умовах менеджери можуть реально лідирувати в бізнесі тільки в тому випадку, якщо вони широко використовують информаци-ційні технології. Прийняття обгрунтованих рішень знаходиться в прямій залежності від того, який обсяг інформації надходить і як вона використовується. Керівники постійно отримують величезний обсяг різноманітної інформації, проте багато з них не можуть достатньо ефективно її використовувати. Ця проблема в найближчому майбутньому стане ще більш актуальною. Інформація і за характером, і за обсягом в майбутні 10 років зміниться більше, ніж в цілому за минулі 70 років. Для того щоб використовувати її результативно, треба навчитися формувати і овла-дівати інформацією про зовнішні для підприємства факторах, якої явно не вистачає в даний час. І зрозуміло, в майбутньому необхідно з'єднати або, як мінімум, зробити сумісними дві інформаційні системи, які сусідять один з одним, але не взаємозв'язки- в'язані, - старі, облікові системи і нові інформаційні системи для управління. В даний час в організації управління почався перехід від командно-контрольної організації, розділеної на департаменти та відділення, до «інформаційно-базується» організації, до організації фахівців, глибоко володіють знаннями. Орієнтовно можна стверджувати, що така організація буде мати приблизно в два рази менше рівнів, ніж тепер. Чисельність менеджерів складе лише одну третину сьогоднішнього складу. Конструювання та створення подібної організації стає завданням найближчого майбутнього. Західні дослідники все частіше відзначають, що одним з основних протиріч ринкової економіки, заснованої на ліберальних принципах вільного підприємництва, є те, що більшість корпорацій являють собою централізовано контрольовані ієрархічні системи. Саме тому навіть такі компанії, як «Дженерал моторі» і ІБМ, виявляються нездатними адекватно реагувати на принципові економічні зміни, пов'язані з інформаційною революцією. Розвиток управління повинно забезпечити використання можливостей і потенціалу вільного підприємництва всередині під-приємства. Такі революційні перетворення повинні охопити лінійні, функціональні, маркетингові структури і апарат вищих керівників. Вони стануть автономними «внутрішніми підприємствами», які будуть купувати і продавати товари та послуги всередині і зовні і об'єднуватися єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами і підприємницькою культурою. Лідери автономних під-розділень повинні співпрацювати з метою додання таким чином «організованою економіці» форми «керованих ринків», що ви-викликають необхідність створення стратегічних альянсів, спільного використання технологій і рішення загальних проблем. Як і будь-якому ринку, внутрішньому ринку властиві динамічні переваги вільного підприємництва: відповідальність перед внутрішніми і зовнішніми клієнтами; вища якість і послуги за низькими цінами; триваюче розширення прав в масштабі всієї організації; скорочення та ліквідація бюрократизму; достовірна інформація для прийняття обгрунтованих рішень; свобода для підприємницька нововведень; гнучкість і швидке реагування на виникаючі проблеми; стимулювання поліпшень в роботі. Організаційні ринки (як називають тепер феномен «внутрішніх ринків») скорочують облік і звітність, накладні витрати та інші виробничі витрати завдяки випрямленню операцій. Вони сприяють запобіганню конфліктів і налагодженню кооперування, оскільки створюють міцну основу для ділових взаємин. Підрозділи, що мають економічну свободу усередині підприємств, швидше можуть забезпечити зміни у виробництві то-варів, у наданні послуг, у всій системі відносин зі споживачами. Структури, техніка, методи управління майбутнього, які є предметом аналітичних досліджень і прогностичних розробок, судячи з усього, повністю реалізуються і широко поширяться в наступному столітті. Однак вони стають все більш помітною реалією. Нові, нерідко революційні зміни в управлінні; пов'язані з використанням інформаційних технологій, наукових знань, горизонтальних структур, «внутрішніх ринків» та інші, в різних масштабах і модифікаціях входять у практичне життя. Узагальнення й використання цього досвіду, можливостей нових організаційних моделей і методів з урахуванням конкретних ситуацій та особливостей суб'єктів господарювання стають важливим завданням науки і практики і в умовах перехідної економіки Росії. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "3.5.1. Особливості управління в перехідній економіці. Характеристики різновидів організації управління " |
||
|
||